Revista Científica Enfoques del Conocimiento | V.01 | N.01 | Ene–Mar | 2024 | https://revistacec.blez.edu.ec pág. 36
Liderazgo transformacional y desempeño laboral en
organizaciones del sector de servicios
Transformational leadership and job performance in service sector
organizations
Santander-Salmon, Erika Stephania
1
Sandoval-Álvarez, Carlos
2
https://orcid.org/0000-0003-3279-5250
https://orcid.org/0000-0003-1166-5684
erika.santander@utelvt.edu.ec
carlos.sandovalalvarez@ucr.ac.cr
Ecuador, La Concordia, Universidad Técnica Luis
Vargas Torres de Esmeraldas.
Costa Rica, San José, Universidad de Costa Rica.
Isaza, Jose David
3
https://orcid.org/0009-0007-3807-5971
jose.isaza@esumer.edu.co
Colombia, Medellín, Institución Universitaria Esumer.
Autor de correspondencia
1
DOI / URL: https://doi.org/10.55813/gaea/revistacec/v1/n1/9
Resumen: El liderazgo transformacional constituye una
perspectiva directiva relevante para las organizaciones del sector
de servicios, debido a que el desempeño laboral en estos
contextos depende no solo del cumplimiento técnico, sino
también de la calidad relacional, la iniciativa y la capacidad de
respuesta frente a usuarios y clientes. El propósito del estudio fue
analizar la producción científica sobre la relación entre liderazgo
transformacional y desempeño laboral en organizaciones de
servicios, identificando sus mecanismos explicativos y principales
brechas. Se desarrolló una revisión bibliográfica de alcance
exploratorio, basada en la búsqueda, selección y análisis
narrativo-comparativo de libros, metaanálisis, revisiones y
estudios empíricos vinculados con liderazgo, comportamiento
organizacional y administración de servicios. Los resultados
evidencian una relación predominantemente positiva entre
liderazgo transformacional y desempeño laboral, especialmente
en dimensiones contextuales como cooperación, ayuda,
adaptación, cortesía y orientación al cliente. Asimismo, se
identifican como mediadores relevantes el compromiso laboral, la
satisfacción, la confianza organizacional y el clima de servicio, los
cuales explican cómo la influencia del líder se convierte en
conductas observables de desempeño. Se concluye que este
estilo de liderazgo fortalece el desempeño en servicios, aunque
sus efectos son mediados, contextuales y requieren
investigaciones longitudinales, multinivel y con múltiples fuentes.
Palabras clave: liderazgo transformacional; desempeño laboral;
sector de servicios; compromiso laboral; clima de servicio.
Artículo Científico
Received: 20/Dic/2023
Accepted: 18/Ene/2024
Published: 22/Feb/2024
Cita: Santander-Salmon, E. S., Sandoval-
Álvarez, C., & Isaza, J. D. (2024). Liderazgo
transformacional y desempeño laboral en
organizaciones del sector de servicios. Revista
Científica Enfoques Del Conocimiento, 1(1),
36-
55. https://doi.org/10.55813/gaea/revistacec/v
1/n1/9
Revista Científica Enfoques del Conocimiento
(RCEC)
https://www.blez.edu.ec
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Artículo Científico
Abstract:
Transformational leadership constitutes a relevant managerial perspective for service-
sector organizations, since job performance in these contexts depends not only on
technical task fulfillment but also on relational quality, initiative, and responsiveness to
users and customers. The purpose of this study was to analyze the scientific literature
on the relationship between transformational leadership and job performance in
service organizations, identifying its explanatory mechanisms and main research gaps.
An exploratory literature review was conducted through the search, selection, and
narrative-comparative analysis of books, meta-analyses, reviews, and empirical
studies related to leadership, organizational behavior, and service management. The
results show a predominantly positive relationship between transformational
leadership and job performance, particularly in contextual dimensions such as
cooperation, helping behaviors, adaptability, courtesy, and customer orientation.
Likewise, work engagement, job satisfaction, organizational trust, and service climate
were identified as relevant mediators that explain how leaders’ influence is transformed
into observable performance behaviors. The study concludes that this leadership style
strengthens performance in service organizations; however, its effects are mediated,
contextual, and methodologically complex, requiring further longitudinal, multilevel,
and multisource research to clarify the conditions under which its influence becomes
more consistent, sustainable, and verifiable.
Keywords: transformational leadership; job performance; service sector; work
engagement; service climate.
1. Introducción
El sector de servicios constituye un espacio estratégico para estudiar el liderazgo
porque concentra actividades intensivas en interacción humana, coordinación
relacional y generación de valor mediante experiencias, no solo mediante productos
tangibles. En este ámbito, el desempeño laboral depende de la calidad con que los
colaboradores resuelven demandas cambiantes, atienden usuarios, sostienen
estándares de servicio y contribuyen a resultados organizacionales. Por ello, el
liderazgo transformacional aparece como una variable relevante, al promover visión
compartida, motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración
individualizada, componentes que pueden orientar la conducta laboral hacia metas
superiores (Bass & Riggio, 2006). Además, las economías actuales muestran una
creciente centralidad del empleo en servicios, por lo que descuidar los estilos de
dirección en este sector puede afectar productividad, retención del talento,
satisfacción del cliente y sostenibilidad organizacional (Organización Internacional del
Trabajo [OIT], 2024; World Bank, 2024; Heskett et al., 2008).
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Artículo Científico
En este contexto, el problema no se reduce a la existencia de jefaturas formales, sino
a la forma en que dichas jefaturas influyen en la energía, el compromiso y la calidad
de ejecución de los trabajadores. Las organizaciones de servicios operan con alta
exposición al cliente, presión por resultados inmediatos y necesidad de respuestas
flexibles, condiciones que pueden intensificar el estrés, la rotación y el agotamiento
cuando el liderazgo se limita al control o a la corrección de errores. En contraste, la
evidencia sugiere que los líderes transformacionales fortalecen actitudes laborales
positivas y climas de servicio, lo cual favorece relaciones sostenibles con los usuarios
y mejores comportamientos de atención (Liao & Chuang, 2007). Así, no abordar este
fenómeno implica mantener prácticas directivas que pueden deteriorar la motivación,
debilitar la confianza y reducir la capacidad de aprendizaje organizacional (Bass &
Riggio, 2006; Liao & Chuang, 2007).
La literatura ha documentado asociaciones positivas entre liderazgo transformacional
y desempeño; sin embargo, persisten vacíos que justifican una revisión bibliográfica
centrada en organizaciones de servicios. Los metaanálisis muestran que este
liderazgo se vincula con el rendimiento individual, grupal y organizacional, aunque la
magnitud de la relación cambia según el criterio evaluado, siendo más consistente en
el desempeño contextual que en el estrictamente técnico (Wang et al., 2011).
Asimismo, la comparación con estilos transaccionales y otros liderazgos positivos
revela solapamientos conceptuales y diferencias en la varianza explicada, lo que exige
precisar cuándo el liderazgo transformacional aporta un valor distintivo (Judge &
Piccolo, 2004; Hoch et al., 2018). De igual manera, investigaciones recientes señalan
que el compromiso laboral puede mediar la relación entre liderazgo transformacional,
desempeño de tarea y conductas de ayuda, pero aún se requiere integrar esta
evidencia por tipo de servicio, nivel de análisis y mecanismo explicativo (Lai et al.,
2020).
La justificación de esta revisión se sostiene en su conveniencia académica y práctica,
pues permite ordenar un campo amplio, identificar patrones consistentes y evitar
conclusiones fragmentadas basadas en estudios aislados. Desde el valor teórico, el
análisis puede clarificar cómo la influencia idealizada, la motivación inspiradora, la
estimulación intelectual y la consideración individualizada se relacionan con
dimensiones del desempeño laboral en servicios. Desde la relevancia social y
organizacional, sus hallazgos pueden orientar estrategias de formación directiva,
gestión del talento y mejora de la experiencia del usuario. Además, el estudio es viable
porque la evidencia sobre liderazgo transformacional y desempeño se encuentra
disponible en bases bibliográficas, revistas de gestión, psicología organizacional y
administración; metodológicamente, una revisión rigurosa puede sintetizar resultados,
detectar inconsistencias y transparentar criterios de búsqueda, selección y análisis
documental (Snyder, 2019; Page et al., 2021).
En consecuencia, el propósito del artículo es analizar la producción científica sobre la
relación entre liderazgo transformacional y desempeño laboral en organizaciones del
sector de servicios, con énfasis en los mecanismos que explican dicha relación y en
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las brechas que limitan su comprensión integral. De manera específica, se busca
describir los fundamentos conceptuales del liderazgo transformacional aplicados al
trabajo de servicios, identificar los principales efectos reportados sobre el desempeño
laboral, determinar variables mediadoras o moderadoras como compromiso, clima de
servicio y confianza, y comparar los hallazgos según niveles de análisis individual,
grupal u organizacional. Estos objetivos permiten pasar de una lectura general del
liderazgo a una comprensión más precisa de sus efectos en contextos donde la
calidad del desempeño se expresa en interacción, oportunidad de respuesta y valor
percibido por el cliente (Bass & Riggio, 2006; Snyder, 2019; Wang et al., 2011).
Finalmente, la contribución esperada radica en ofrecer una síntesis crítica que conecte
teoría, evidencia empírica y necesidades de gestión en organizaciones de servicios.
La originalidad del trabajo se ubica en revisar el liderazgo transformacional no como
un concepto genérico de dirección, sino como un recurso organizacional capaz de
incidir en comportamientos de desempeño, calidad relacional y adaptación al cambio
en escenarios intensivos en contacto humano. Esta perspectiva permite cerrar una
brecha relevante: aunque existe evidencia acumulada sobre liderazgo y rendimiento,
aún se requiere integrar sus resultados desde la lógica particular del servicio, donde
el desempeño laboral se construye simultáneamente entre líder, colaborador, equipo
y usuario. Por tanto, la revisión busca aportar una base argumentada para futuras
investigaciones empíricas y para decisiones directivas orientadas a mejorar resultados
laborales sostenibles (Burns, 1978; Heskett et al., 2008; Liao & Chuang, 2007; Wang
et al., 2011).
2. Materiales y métodos
El presente artículo se desarrolló como una revisión bibliográfica de alcance
exploratorio, orientada a examinar, organizar y discutir la producción científica
relacionada con el liderazgo transformacional y el desempeño laboral en
organizaciones del sector de servicios. Se adoptó este tipo de revisión porque permite
reconocer tendencias conceptuales, enfoques metodológicos, hallazgos recurrentes y
vacíos de investigación en un campo donde la evidencia se encuentra dispersa en
estudios de gestión, psicología organizacional, comportamiento laboral y
administración de servicios. En consecuencia, la revisión no buscó medir efectos
estadísticos agregados ni realizar un metaanálisis, sino construir una aproximación
analítica que permitiera comprender cómo se ha estudiado la relación entre ambas
variables y qué aspectos requieren mayor desarrollo investigativo.
La búsqueda documental se proyectó en bases de datos académicas y repositorios
científicos reconocidos, priorizando publicaciones indexadas en áreas de
administración, ciencias sociales y comportamiento organizacional. Para localizar los
documentos se consideraron combinaciones de términos en español e inglés, tales
como “liderazgo transformacional”, “desempeño laboral”, “sector servicios”,
“organizaciones de servicios”, “transformational leadership”, “job performance”,
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“service organizations” y “employee performance”. De manera complementaria, se
contempló la revisión de libros académicos y estudios empíricos relevantes que
aportaran fundamentos teóricos o evidencia sobre los mecanismos mediante los
cuales el liderazgo transformacional puede incidir en el desempeño de los
trabajadores.
La selección de fuentes se orientó mediante criterios de pertinencia temática, calidad
académica y contribución al propósito del artículo. Se incluyeron investigaciones
teóricas, revisiones bibliográficas, metaanálisis y estudios empíricos que abordaran el
liderazgo transformacional, el desempeño laboral o su relación con variables
organizacionales asociadas, especialmente en contextos de servicios. Asimismo, se
priorizaron documentos publicados en revistas científicas, libros especializados y
literatura académica con reconocimiento en el campo. Por el contrario, se excluyeron
textos de opinión, documentos sin autoría verificable, publicaciones duplicadas,
trabajos sin relación directa con las variables centrales y fuentes que no ofrecieran
suficiente sustento conceptual o metodológico para el análisis.
El proceso de revisión se realizó en tres momentos articulados. Primero, se
identificaron los documentos potencialmente relevantes a partir de los términos de
búsqueda definidos. Luego, se efectuó una lectura exploratoria de títulos, resúmenes
y palabras clave para determinar su correspondencia con el tema de estudio.
Finalmente, los documentos seleccionados fueron analizados de forma integral,
considerando sus objetivos, enfoques teóricos, diseño metodológico, contexto de
aplicación, principales resultados y limitaciones. Esta secuencia permitió depurar la
información y conservar únicamente aquellas fuentes que aportaban elementos útiles
para explicar la relación entre liderazgo transformacional y desempeño laboral en
organizaciones del sector de servicios.
El análisis de la información se desarrolló mediante una estrategia narrativa y
comparativa, centrada en identificar convergencias, divergencias y vacíos dentro de
la literatura revisada. Para ello, los hallazgos se organizaron en torno a categorías
analíticas vinculadas con los componentes del liderazgo transformacional, las
dimensiones del desempeño laboral, los mecanismos mediadores y las condiciones
organizacionales que pueden fortalecer o debilitar dicha relación. Esta forma de
tratamiento permitió integrar aportes conceptuales y empíricos sin reducir la revisión
a una simple enumeración de estudios, favoreciendo una lectura crítica del estado
actual del conocimiento.
Dado que el estudio se sustentó exclusivamente en fuentes documentales de acceso
académico, no implicó intervención directa con personas, aplicación de instrumentos
ni manejo de datos personales. No obstante, se mantuvieron criterios éticos
vinculados con el uso responsable de la información, la fidelidad interpretativa de los
textos revisados, el reconocimiento de autoría y la prevención del plagio académico.
De este modo, la metodología adoptada permitió desarrollar una revisión viable,
coherente con el carácter exploratorio del artículo y pertinente para fundamentar
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futuras investigaciones empíricas sobre liderazgo transformacional y desempeño
laboral en el sector de servicios.
3. Resultados
3.1. Incidencia del liderazgo transformacional en el desempeño laboral en
organizaciones del sector de servicios
3.1.1. Relación positiva entre liderazgo transformacional y desempeño laboral
El liderazgo transformacional se ha consolidado como una perspectiva directiva de
alto valor explicativo porque desplaza la gestión desde la mera supervisión del
cumplimiento hacia la construcción de sentido, compromiso y orientación colectiva. En
esta lógica, el líder no solo administra recursos humanos, sino que articula una visión
convincente, estimula la reflexión crítica, reconoce necesidades individuales y modela
conductas coherentes con los valores organizacionales. En el sector de servicios, esta
forma de influencia adquiere particular relevancia, ya que el desempeño laboral suele
materializarse en la interacción directa con clientes, usuarios o pacientes, donde la
actitud, la iniciativa y la calidad relacional del trabajador inciden en la percepción final
del servicio. Por ello, el liderazgo transformacional puede entenderse como un recurso
organizacional capaz de convertir metas abstractas en comportamientos observables
de atención, cooperación y mejora continua (Bass & Riggio, 2006).
Desde una perspectiva teórica, la incidencia positiva del liderazgo transformacional se
explica porque sus componentes actúan sobre dimensiones motivacionales y
cognitivas del desempeño. La influencia idealizada fortalece la credibilidad del líder;
la motivación inspiradora proporciona dirección y entusiasmo; la estimulación
intelectual impulsa soluciones creativas; y la consideración individualizada facilita
apoyo diferenciado según las capacidades del colaborador. Esta combinación resulta
especialmente pertinente en organizaciones de servicios, donde las tareas no siempre
pueden estandarizarse por completo y los trabajadores deben responder a situaciones
ambiguas, demandas emocionales y problemas imprevistos. En consecuencia, el
desempeño laboral no depende únicamente de instrucciones formales, sino de la
disposición del empleado para actuar con criterio, responsabilidad y orientación al
usuario (Bass & Riggio, 2006; Burns, 1978).
La evidencia metaanalítica respalda esta relación al mostrar que el liderazgo
transformacional se asocia positivamente con el desempeño en distintos criterios y
niveles de análisis. Wang et al. (2011), a partir de 117 muestras independientes y 113
estudios primarios, encontraron que este estilo de liderazgo se relaciona con el
desempeño individual, de equipo y organizacional, aunque su fuerza explicativa
resulta más consistente en el desempeño contextual que en el desempeño
estrictamente técnico. Este matiz es fundamental para el sector de servicios, porque
gran parte del rendimiento se expresa en conductas que exceden la descripción formal
del puesto, como ayudar a compañeros, resolver incidentes, preservar la cortesía bajo
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presión o sostener una actitud favorable hacia el cliente. Así, el liderazgo
transformacional parece incidir con mayor claridad en aquellas conductas
discrecionales que sostienen la calidad invisible del servicio (Wang et al., 2011).
La distinción entre desempeño de tarea y desempeño contextual permite comprender
por qué el liderazgo transformacional resulta tan significativo en servicios. El
desempeño de tarea alude al cumplimiento de funciones técnicas o procedimentales,
mientras que el contextual abarca comportamientos de cooperación, persistencia,
iniciativa y apoyo al clima organizacional. En hoteles, bancos, restaurantes,
hospitales, centros educativos o servicios administrativos, el trabajador no solo ejecuta
una función, sino que representa simbólicamente a la organización ante el usuario.
Por ello, cuando el líder comunica propósito, reconoce esfuerzos y promueve
autonomía, el empleado tiende a interpretar su rol con mayor amplitud y a desplegar
comportamientos que fortalecen la experiencia del servicio (Wang et al., 2011; Liao &
Chuang, 2007).
En estudios específicamente situados en servicios, la relación positiva se vuelve
todavía más visible. Liao y Chuang (2007) demostraron, mediante un estudio
longitudinal, multinivel y multisource, que el liderazgo transformacional de los gerentes
se vinculó con el desempeño de servicio de los empleados y con resultados
posteriores relacionados con la intención de los clientes de mantener relaciones de
largo plazo. Esta evidencia es relevante porque conecta la conducta del líder con una
cadena de valor más amplia: el liderazgo influye en el empleado, el empleado incide
en la experiencia del cliente y esa experiencia repercute en resultados relacionales
para la organización. De este modo, el desempeño laboral en servicios no puede
analizarse como un fenómeno aislado, sino como un proceso social que articula
dirección, conducta laboral y respuesta del usuario (Liao & Chuang, 2007).
Además, la relación positiva no significa que el liderazgo transformacional reemplace
toda forma de coordinación transaccional, sino que añade un nivel superior de
influencia. Judge y Piccolo (2004) encontraron que el liderazgo transformacional
presenta validez relevante frente a diversos criterios, aunque también reconocieron el
papel del liderazgo transaccional, en especial de la recompensa contingente, para
ciertos resultados de tarea. Esta lectura impide interpretar el liderazgo
transformacional como una fórmula universal desligada de la gestión operativa. En
servicios, donde existen protocolos, metas de atención, tiempos de respuesta y
estándares de calidad, su mayor aporte parece residir en complementar la estructura
formal con inspiración, sentido y confianza, no en eliminar la necesidad de
planificación o control (Judge & Piccolo, 2004; Wang et al., 2011).
Por tanto, la incidencia positiva del liderazgo transformacional en el desempeño
laboral debe leerse como un efecto multidimensional. No se limita a incrementar
productividad, sino que favorece una forma de desempeño más rica: empleados que
comprenden el propósito de su labor, se sienten reconocidos, actúan con iniciativa y
sostienen interacciones de mayor calidad. En el sector de servicios, esta amplitud es
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decisiva porque el resultado final depende tanto de lo que se entrega como de la
manera en que se entrega. En esa medida, el liderazgo transformacional contribuye a
que el desempeño deje de ser una respuesta mecánica al cargo y se convierta en una
práctica laboral orientada por significado, confianza y responsabilidad compartida
(Bass & Riggio, 2006; Liao & Chuang, 2007).
Figura 1
El liderazgo transformacional mejora el desempeño laboral
Nota: (Autores, 2024).
3.1.2. Factores mediadores de la relación: compromiso laboral, satisfacción,
confianza organizacional y clima de servicio
La literatura muestra que la relación entre liderazgo transformacional y desempeño
laboral no opera únicamente de forma directa, sino mediante mecanismos
psicológicos y sociales que explican cómo la influencia del líder se transforma en
conducta laboral. Entre estos mecanismos, el compromiso laboral ocupa un lugar
central porque expresa el grado de energía, dedicación e implicación con que el
trabajador asume sus responsabilidades. Lai et al. (2020) plantearon que los líderes
transformacionales activan comportamientos organizacionalmente beneficiosos —
como mejor desempeño de tarea y conductas de ayuda— a través del compromiso
laboral. Esta mediación resulta especialmente pertinente en servicios, donde el
trabajador debe sostener calidad relacional, resolver demandas cambiantes y
mantener disposición positiva aun en condiciones de presión operativa (Lai et al.,
2020).
El compromiso laboral permite interpretar el liderazgo transformacional como una
fuente de activación interna, no solo como una influencia externa. Cuando el líder
comunica una visión convincente, reconoce logros y estimula el aprendizaje, el
colaborador puede experimentar mayor significado en su trabajo y, por ello,
involucrarse con mayor intensidad en sus tareas. En servicios, esta implicación se
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traduce en atención más cuidadosa, mayor perseverancia ante quejas, disposición a
colaborar con el equipo y mejor adaptación a necesidades particulares del usuario.
Así, el compromiso actúa como puente entre el mensaje del líder y el desempeño
observable, porque convierte la inspiración recibida en energía conductual sostenida
(Lai et al., 2020; Wang et al., 2011).
La satisfacción laboral constituye otro mediador relevante, ya que el liderazgo
transformacional puede mejorar la valoración afectiva y cognitiva que los empleados
realizan sobre su experiencia de trabajo. Chen et al. (2021) encontraron que el
liderazgo transformacional se asoció positivamente con la satisfacción laboral
mediante el clima de relaciones laborales percibido, lo cual sugiere que los efectos del
liderazgo se canalizan a través de la calidad de los vínculos cotidianos. En
organizaciones de servicios, la satisfacción no debe entenderse como un estado
meramente individual, sino como una condición que puede afectar la paciencia, el
trato, la disposición de ayuda y la permanencia del trabajador. Por ello, un entorno
directivo que promueve reconocimiento, respeto y apoyo puede contribuir
indirectamente a un desempeño más estable y orientado al usuario (Chen et al., 2021).
La satisfacción también cumple una función protectora frente a dinámicas laborales
propias del sector servicios, como sobrecarga emocional, trato con usuarios difíciles,
turnos extensos o presión por indicadores de calidad. Un liderazgo centrado solo en
el control puede intensificar la percepción de desgaste, mientras que un liderazgo
transformacional puede amortiguar esa tensión al ofrecer propósito, respaldo y
oportunidades de desarrollo. Esta diferencia es importante porque el desempeño en
servicios se deteriora no solo por falta de competencias, sino también por
agotamiento, desmotivación o percepción de indiferencia institucional. En tal sentido,
la satisfacción laboral mediada por un clima relacional positivo puede sostener la
calidad del desempeño en escenarios donde el trabajo exige elevada autorregulación
emocional (Chen et al., 2021; Bass & Riggio, 2006).
La confianza organizacional y la confianza en el líder representan mediadores de
naturaleza relacional. Nohe y Hertel (2017) señalaron que la relación entre liderazgo
transformacional y conductas de ciudadanía organizacional puede explicarse
mediante mecanismos actitudinales y relacionales, entre ellos la satisfacción laboral,
el compromiso afectivo, el intercambio líder-miembro y la confianza en el líder. Esta
evidencia sugiere que los trabajadores responden con mayor disposición cooperativa
cuando perciben que el líder actúa con coherencia, competencia, integridad y
consideración. En servicios, tales conductas de ciudadanía son cruciales porque
muchas acciones que mejoran la experiencia del cliente no están prescritas
formalmente, sino que dependen de la voluntad de colaborar, anticipar problemas y
sostener estándares compartidos (Nohe & Hertel, 2017).
De manera complementaria, Lee et al. (2024) profundizaron en el papel de la
confiabilidad del líder al analizar cómo la habilidad, la benevolencia y la integridad
pueden fortalecer la confianza y, posteriormente, las conductas de ciudadanía
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organizacional. Esta contribución es relevante porque permite distinguir entre confiar
en el líder como emoción interpersonal y percibirlo como una figura confiable por sus
atributos observables. En servicios, esta distinción resulta estratégica: un empleado
puede seguir instrucciones por obligación, pero solo desplegará esfuerzos adicionales
si considera que la dirección es competente, justa y genuinamente orientada al
bienestar del equipo. Por ello, la confianza convierte la autoridad formal en legitimidad
relacional y facilita que el desempeño supere el mínimo esperado (Lee et al., 2024).
El clima de servicio constituye un mediador colectivo que permite explicar cómo el
liderazgo transformacional trasciende la relación individual entre jefe y colaborador.
Liao y Chuang (2007) mostraron que el liderazgo transformacional a nivel de tienda
se asoció positivamente con el clima de servicio y que dicho clima fortaleció el
desempeño de los empleados. Este hallazgo indica que el líder no solo influye en
actitudes personales, sino que contribuye a producir normas compartidas sobre lo que
la organización considera importante. Cuando el clima de servicio es robusto, los
trabajadores perciben que la calidad de atención no es un discurso ocasional, sino
una expectativa colectiva respaldada por prácticas, prioridades y comportamientos
cotidianos (Liao & Chuang, 2007).
Su et al. (2019) ampliaron esta discusión al demostrar que el liderazgo
transformacional puede mejorar la calidad del servicio tanto en el nivel individual como
en el nivel de sucursal, y que el clima de servicio en el nivel de rama medió
completamente la relación entre liderazgo transformacional y calidad del servicio. Este
resultado es especialmente valioso porque confirma que el desempeño en servicios
requiere análisis multinivel: lo que hace un trabajador depende de sus competencias
y motivación, pero también del contexto compartido que le indica cómo debe actuar.
Por tanto, el liderazgo transformacional incide en el desempeño cuando logra
institucionalizar un estándar colectivo de servicio, no solo cuando motiva de manera
aislada a algunos empleados (Su et al., 2019).
En conjunto, compromiso laboral, satisfacción, confianza y clima de servicio
configuran una arquitectura mediadora que explica la potencia del liderazgo
transformacional. El compromiso aporta energía; la satisfacción sostiene una
valoración positiva del trabajo; la confianza legitima la influencia del líder; y el clima
de servicio convierte las expectativas de calidad en normas compartidas. Esta
articulación es decisiva porque el desempeño laboral en servicios es simultáneamente
individual, interpersonal y colectivo. Por ello, la incidencia del liderazgo
transformacional debe entenderse menos como una causalidad lineal y más como un
proceso de traducción: las prácticas del líder se transforman en estados psicológicos,
vínculos sociales y patrones grupales que finalmente se expresan en desempeño (Lai
et al., 2020; Nohe & Hertel, 2017; Su et al., 2019).
3.1.3. Brechas encontradas en la literatura revisada
Aunque la evidencia revisada es consistente al reconocer la relación favorable entre
liderazgo transformacional y desempeño laboral, persisten brechas que limitan una
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comprensión más fina del fenómeno. La primera brecha se ubica en el plano
conceptual, pues el liderazgo transformacional comparte rasgos con otros enfoques
positivos, como el liderazgo auténtico, ético y de servicio. Hoch et al. (2018) advirtieron
que estas corrientes presentan solapamientos relevantes y que, en algunos casos, su
capacidad para explicar resultados organizacionales adicionales al liderazgo
transformacional puede ser limitada. Esta situación exige mayor precisión teórica para
evitar que los estudios atribuyan al liderazgo transformacional efectos que podrían
provenir de dimensiones morales, prosociales o relacionales propias de otros estilos
(Hoch et al., 2018).
Esta brecha conceptual tiene implicaciones metodológicas importantes. Si los
instrumentos empleados para medir liderazgo transformacional capturan
simultáneamente carisma, ética, apoyo, justicia o servicio, los resultados pueden
sobreestimar su efecto real sobre el desempeño. En el sector de servicios, esta
dificultad se vuelve más compleja porque muchas prácticas directivas valoradas por
los empleados —escucha, empatía, apoyo y trato justo— pueden pertenecer a
diferentes marcos teóricos. Por ello, futuras investigaciones deberían distinguir con
mayor rigor qué componente del liderazgo produce qué tipo de resultado: desempeño
de tarea, desempeño contextual, calidad de servicio, innovación o ciudadanía
organizacional. Sin esa depuración, la literatura corre el riesgo de acumular evidencia
positiva, pero conceptualmente difusa (Hoch et al., 2018; Judge & Piccolo, 2004).
Una segunda brecha se relaciona con el predominio de diseños transversales y de
autoinforme. Aunque existen estudios longitudinales y multinivel relevantes, buena
parte de la investigación sobre liderazgo y desempeño se apoya en mediciones
tomadas en un solo momento, lo que restringe la inferencia causal. Chen et al. (2021)
reconocieron esta limitación al señalar la necesidad de diseños longitudinales y
métodos mixtos para precisar las relaciones entre liderazgo transformacional, clima
de relaciones laborales y satisfacción. Esta limitación es especialmente sensible en
servicios, porque el desempeño fluctúa por temporadas, carga de trabajo, rotación,
cambios en la demanda y variaciones en la experiencia del cliente (Chen et al., 2021).
También persiste una brecha en el uso de fuentes de información. El desempeño
laboral en servicios debería evaluarse mediante datos provenientes de empleados,
líderes, clientes e indicadores organizacionales, pero muchos estudios dependen de
la percepción del propio trabajador. Liao y Chuang (2007) ofrecen una ruta
metodológica más sólida al integrar niveles y fuentes diversas, vinculando liderazgo,
desempeño de servicio y resultados de relación con clientes. Sin embargo, este tipo
de aproximación sigue siendo menos frecuente que los estudios basados en
encuestas autorreportadas. En consecuencia, se requiere ampliar el uso de diseños
multisource que permitan contrastar percepciones internas con resultados externos
de servicio, satisfacción del cliente o fidelización (Liao & Chuang, 2007; Wang et al.,
2011).
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Una tercera brecha se refiere a la tendencia a tratar el sector de servicios como una
categoría homogénea. No es equivalente analizar liderazgo transformacional en
banca, hotelería, salud, educación, comercio minorista, restauración o servicios
públicos, porque cada subsector presenta demandas emocionales, estructuras
jerárquicas, niveles de contacto con el usuario y márgenes de autonomía distintos.
Credé et al. (2019) mostraron que la relación entre liderazgo transformacional y
desempeño puede variar según factores culturales, lo que refuerza la necesidad de
examinar también condiciones sectoriales y ocupacionales. Así, el estudio del
liderazgo en servicios debe avanzar hacia comparaciones más específicas que
identifiquen en qué contextos el liderazgo transformacional es más eficaz y bajo qué
condiciones pierde fuerza explicativa (Credé et al., 2019).
La brecha contextual también involucra diferencias culturales y regionales. Credé et
al. (2019) analizaron datos de más de 57.000 individuos, 215 muestras y 34 países, y
encontraron que las prácticas culturales pueden moderar la relación entre liderazgo
transformacional y desempeño. Esto implica que los hallazgos obtenidos en
economías, culturas organizacionales o regiones específicas no deberían
generalizarse sin cautela. Para investigaciones en América Latina, por ejemplo, sería
pertinente examinar cómo influyen la distancia de poder, la informalidad
organizacional, la precarización laboral o la orientación colectiva en la recepción del
liderazgo transformacional. En consecuencia, la brecha no es solo empírica, sino
también geográfica y sociocultural (Credé et al., 2019).
Otra limitación recurrente es la insuficiente diferenciación entre mediadores y
moderadores. La literatura ha avanzado al identificar compromiso, satisfacción,
confianza y clima de servicio como mecanismos explicativos, pero todavía falta
precisar cuándo estos factores actúan como puentes causales y cuándo funcionan
como condiciones que intensifican o debilitan el efecto del liderazgo. Por ejemplo, el
clima de servicio puede mediar la influencia del líder sobre la calidad, pero también
podría moderar la relación entre motivación individual y desempeño, dependiendo del
diseño de investigación. Esta precisión es esencial para construir modelos más
robustos y evitar interpretaciones simplificadas sobre procesos organizacionales
complejos (Nohe & Hertel, 2017; Su et al., 2019).
Asimismo, se observa una brecha en la medición del desempeño laboral. Muchos
estudios combinan desempeño de tarea, desempeño contextual, calidad de servicio y
conductas de ciudadanía como si fueran manifestaciones equivalentes, cuando en
realidad responden a lógicas distintas. El liderazgo transformacional puede tener
mayor impacto en comportamientos discrecionales y relacionales que en indicadores
técnicos altamente normados. Wang et al. (2011) precisamente mostraron que la
relación fue más fuerte para el desempeño contextual que para el desempeño de tarea
en la mayoría de escenarios. Por ello, futuras revisiones deberían clasificar los
hallazgos según tipo de desempeño para evitar conclusiones excesivamente
generales (Wang et al., 2011).
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Artículo Científico
Finalmente, la literatura requiere mayor articulación entre teoría y práctica
organizacional. Aunque se afirma con frecuencia que el liderazgo transformacional
mejora el desempeño, todavía falta traducir esa afirmación en criterios concretos de
formación directiva, evaluación del liderazgo y diseño de intervenciones en servicios.
La investigación debería avanzar hacia modelos aplicables que indiquen qué
competencias desarrollar, cómo medir cambios en el clima de servicio y qué
indicadores permiten verificar mejoras sostenibles. Esta necesidad es relevante
porque las organizaciones de servicios no solo requieren líderes inspiradores, sino
sistemas de gestión que conviertan la inspiración en rutinas, capacidades y resultados
verificables. En ese sentido, la brecha principal no consiste en demostrar nuevamente
que la relación es positiva, sino en explicar con mayor precisión cómo producirla,
medirla y sostenerla (Bass & Riggio, 2006; Liao & Chuang, 2007; Su et al., 2019).
4. Discusión
La evidencia examinada permite sostener que el liderazgo transformacional
constituye un antecedente relevante del desempeño laboral en organizaciones del
sector de servicios, aunque su influencia no debe interpretarse como un efecto
automático ni homogéneo. Más bien, su incidencia parece depender de la capacidad
del líder para convertir la visión organizacional en significados compartidos,
expectativas exigentes y vínculos de apoyo que orienten la conducta cotidiana del
trabajador. Esta interpretación coincide con la teoría clásica del liderazgo
transformacional, que plantea que la influencia idealizada, la motivación inspiradora,
la estimulación intelectual y la consideración individualizada favorecen niveles
superiores de implicación y desarrollo de los seguidores (Bass & Riggio, 2006).
En el sector de servicios, esta relación adquiere una densidad particular porque el
desempeño no se agota en la ejecución técnica de tareas, sino que incorpora
dimensiones relacionales, emocionales y contextuales. Los hallazgos de Wang et al.
(2011) resultan especialmente esclarecedores, pues muestran que el liderazgo
transformacional se asocia de manera positiva con el desempeño individual, grupal y
organizacional, aunque su vínculo tiende a ser más fuerte con el desempeño
contextual que con el desempeño estrictamente de tarea. Por tanto, en servicios, su
principal contribución no estaría solo en hacer que el colaborador cumpla
procedimientos, sino en estimular conductas de cooperación, iniciativa, cortesía,
adaptación y apoyo al cliente (Wang et al., 2011).
Esta lectura permite discutir que el liderazgo transformacional opera como un
catalizador de comportamientos laborales que exceden la prescripción formal del
puesto. En organizaciones donde la experiencia del usuario depende de la actitud del
empleado, la rapidez de respuesta, la empatía y la resolución flexible de problemas,
los líderes que inspiran, reconocen y desafían intelectualmente pueden fortalecer un
desempeño más autónomo y prosocial. No obstante, la evidencia también sugiere que
el liderazgo transformacional no sustituye por completo prácticas transaccionales
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Artículo Científico
necesarias, como la claridad de metas, la recompensa contingente y el seguimiento
del cumplimiento, por lo que su valor radica en complementar la estructura operativa
con sentido, confianza y movilización simbólica (Judge & Piccolo, 2004; Wang et al.,
2011).
Un aspecto central de la discusión es que la relación entre liderazgo transformacional
y desempeño laboral se comprende mejor cuando se analizan sus mediadores. El
compromiso laboral aparece como uno de los mecanismos más consistentes, porque
traduce la influencia del líder en energía, dedicación e inmersión en el trabajo. Lai et
al. (2020) evidencian que el liderazgo transformacional puede promover mejor
desempeño de tarea y conductas de ayuda mediante el compromiso laboral, lo cual
resulta coherente con la naturaleza del servicio, donde la calidad depende de la
disposición sostenida del colaborador para atender, colaborar y resolver situaciones
cambiantes. Así, el compromiso no es un resultado accesorio, sino un puente
psicológico entre la dirección transformadora y el desempeño observable (Lai et al.,
2020).
De manera complementaria, la satisfacción laboral y la confianza permiten explicar
por qué el liderazgo transformacional produce efectos más profundos que una simple
obediencia funcional. Chen et al. (2021) muestran que la satisfacción se fortalece
cuando el liderazgo transformacional mejora el clima de relaciones laborales, mientras
que Nohe y Hertel (2017) identifican mecanismos actitudinales y relacionales —como
satisfacción, compromiso afectivo, confianza en el líder e intercambio líder-miembro—
en la explicación de las conductas de ciudadanía organizacional. En servicios, estos
factores son decisivos porque muchas acciones de alto valor, como ayudar a un
compañero o atender con paciencia una queja, dependen de la reciprocidad percibida
y de la legitimidad relacional del liderazgo (Chen et al., 2021; Nohe & Hertel, 2017).
El clima de servicio introduce una dimensión colectiva que amplía la discusión más
allá del vínculo individual líder-colaborador. Liao y Chuang (2007) evidencian que el
liderazgo transformacional puede influir en el desempeño de los empleados de
servicio y en los resultados relacionales con los clientes al transformar actitudes
individuales y climas de trabajo. En la misma línea, Su et al. (2019) muestran que el
liderazgo transformacional mejora la calidad del servicio en niveles individual y de
sucursal, con mediaciones asociadas al compromiso afectivo, el empoderamiento
psicológico y el clima de servicio. Esto indica que la influencia del líder se vuelve más
robusta cuando logra institucionalizar normas compartidas de calidad, no solo motivar
esfuerzos aislados (Liao & Chuang, 2007; Su et al., 2019).
No obstante, la literatura revisada también obliga a una interpretación prudente. Una
primera limitación reside en el solapamiento conceptual entre el liderazgo
transformacional y otros enfoques positivos, como el liderazgo auténtico, ético y de
servicio. Hoch et al. (2018) advierten que estas corrientes comparten énfasis en la
moralidad, el apoyo y la orientación prosocial, lo que puede dificultar la identificación
del aporte diferencial de cada estilo. En consecuencia, futuras investigaciones
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deberían precisar si los efectos atribuidos al liderazgo transformacional provienen
realmente de sus componentes clásicos o de dimensiones relacionales y éticas
compartidas con otros modelos de liderazgo positivo (Hoch et al., 2018).
Otra brecha relevante se vincula con el diseño metodológico de los estudios. Aunque
existen investigaciones longitudinales, multinivel y con múltiples fuentes, una parte
importante de la evidencia continúa apoyándose en estudios transversales y
autoinformes, lo que limita las inferencias causales. Esta restricción es especialmente
problemática en organizaciones de servicios, donde el desempeño puede variar por
temporadas, presión operativa, rotación, cultura del equipo y tipo de contacto con el
cliente. Desde una perspectiva de revisión bibliográfica exploratoria, esta limitación no
invalida los hallazgos, pero sí exige analizarlos como tendencias argumentadas y no
como conclusiones definitivas de causalidad (Grant & Booth, 2009; Snyder, 2019).
Asimismo, la discusión debe reconocer que el sector de servicios no constituye un
bloque uniforme. No es equivalente estudiar liderazgo transformacional en hotelería,
banca, salud, educación, restaurantes, comercio minorista o servicios públicos,
porque cada subsector combina de manera distinta la intensidad emocional, la
autonomía del trabajador, la estandarización del servicio y la exposición al usuario.
Credé et al. (2019) muestran que la efectividad del liderazgo transformacional puede
variar según valores y prácticas culturales, lo que refuerza la necesidad de incorporar
moderadores contextuales, sectoriales y socioculturales. Por ello, una agenda futura
debería diferenciar subsectores y no asumir que los mismos mecanismos operan con
igual intensidad en todos los escenarios de servicio (Credé et al., 2019).
En términos teóricos, los resultados discutidos sugieren que el liderazgo
transformacional debe concebirse como un proceso multinivel de traducción
organizacional. En el nivel individual, activa compromiso, satisfacción y confianza; en
el nivel grupal, fortalece normas de cooperación y clima de servicio; y en el nivel
organizacional, puede contribuir a sostener calidad, fidelización y adaptación. Esta
lectura evita reducir el liderazgo a un rasgo personal del directivo y permite
comprenderlo como una práctica relacional que articula sentido, estructura y
comportamiento. Por tanto, el desempeño laboral en servicios no mejora únicamente
porque el líder “inspire”, sino porque esa inspiración se convierte en condiciones
psicológicas, sociales y organizativas que hacen posible un desempeño superior
(Bass & Riggio, 2006; Liao & Chuang, 2007; Su et al., 2019).
En consecuencia, la principal contribución de esta revisión consiste en mostrar que la
incidencia del liderazgo transformacional sobre el desempeño laboral en servicios es
positiva, pero mediada, contextual y metodológicamente compleja. La evidencia no
solo respalda su utilidad para mejorar resultados laborales, sino que también revela la
necesidad de investigaciones más finas que distingan tipos de desempeño,
mecanismos explicativos, niveles de análisis y condiciones sectoriales. De este modo,
la discusión desplaza la pregunta de si el liderazgo transformacional influye en el
desempeño hacia una interrogante más sustantiva: bajo qué condiciones, mediante
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qué mecanismos y en qué tipos de organizaciones de servicios dicha influencia se
vuelve más consistente, sostenible y verificable (Judge & Piccolo, 2004; Wang et al.,
2011; Snyder, 2019).
5. Conclusiones
El liderazgo transformacional se configura como un factor estratégico para
comprender el desempeño laboral en organizaciones del sector de servicios, debido
a que su influencia trasciende la supervisión operativa y se orienta a la construcción
de sentido, compromiso y responsabilidad compartida. En este tipo de organizaciones,
donde el resultado depende en gran medida de la interacción humana, la calidad
relacional y la capacidad de respuesta ante el usuario, el liderazgo transformacional
favorece comportamientos laborales más proactivos, colaborativos y orientados a la
excelencia del servicio.
La revisión permite concluir que la relación entre liderazgo transformacional y
desempeño laboral es predominantemente positiva, aunque no lineal ni automática.
Su incidencia se comprende mejor cuando se consideran mecanismos mediadores
como el compromiso laboral, la satisfacción, la confianza organizacional y el clima de
servicio. Estos factores explican cómo la inspiración, el apoyo individualizado, la
estimulación intelectual y la credibilidad del líder se transforman en conductas
observables de desempeño, cooperación, iniciativa y atención de calidad.
Asimismo, se concluye que el desempeño laboral en el sector de servicios no debe
limitarse al cumplimiento técnico de funciones, ya que incluye dimensiones
contextuales y relacionales que resultan decisivas para la experiencia del cliente o
usuario. En este sentido, el liderazgo transformacional aporta mayor valor cuando
promueve conductas que exceden la obligación formal del puesto, como la ayuda
entre compañeros, la adaptación ante problemas, la cortesía, la innovación en la
atención y la disposición a sostener estándares de servicio aun en escenarios de
presión.
No obstante, la literatura revisada evidencia brechas relevantes que deben ser
atendidas en futuras investigaciones. Entre ellas destacan el solapamiento conceptual
entre el liderazgo transformacional y otros estilos positivos de liderazgo, el predominio
de estudios transversales, la dependencia de autoinformes y la escasa diferenciación
entre subsectores de servicios. Estas limitaciones sugieren la necesidad de
investigaciones longitudinales, multinivel y con múltiples fuentes de información que
permitan precisar bajo qué condiciones este estilo de liderazgo genera efectos más
sólidos y sostenibles.
En síntesis, el liderazgo transformacional representa una vía pertinente para fortalecer
el desempeño laboral en organizaciones de servicios, siempre que se articule con
prácticas de gestión coherentes, sistemas de apoyo al trabajador y una cultura
organizacional orientada al servicio. Su aporte principal no radica únicamente en
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elevar resultados individuales, sino en propiciar condiciones psicológicas, relacionales
y colectivas que hacen posible un desempeño más comprometido, flexible y
sostenible. Por ello, futuras investigaciones deberían profundizar en modelos
explicativos que integren liderazgo, mediadores organizacionales y resultados de
desempeño diferenciados por tipo de servicio.
CONFLICTO DE INTERESES
“Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses”.
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