Revista Científica Enfoques del Conocimiento | V.03 | N.01 | Ene–Mar | 2026 | https://revistacec.blez.edu.ec pág. 71
Capacitación del talento humano y mejora del
desempeño organizacional en empresas hoteleras
Human resource development and improving organizational
performance in hotel companies
Jacome-Vélez, Tito Gimmy
1
Quiñonez-Cabeza, Betty Maribel
2
https://orcid.org/0000-0002-7216-5766
https://orcid.org/0000-0002-3964-2153
tito.jacome.velez@utelvt.edu.ec
betty.quinonez@utelvt.edu.ec
Ecuador, La Concordia, Universidad Técnica Luis
Vargas Torres de Esmeraldas.
Ecuador, La Concordia, Universidad Técnica Luis
Vargas Torres de Esmeraldas.
Reyes-Lizana, Jharol Thelmo
3
https://orcid.org/0009-0000-9215-9358
jharol.reyes@unmsm.edu.pe
Perú, Lima, Universidad Nacional Mayor de San
Marcos.
Autor de correspondencia
1
DOI / URL: https://doi.org/10.55813/gaea/revistacec/v3/n1/50
Resumen: La recuperación del turismo latinoamericano ha
intensificado la necesidad de fortalecer el desempeño de las
empresas hoteleras mediante prácticas de gestión del talento
humano capaces de responder a exigencias operativas,
tecnológicas y de servicio. El estudio tuvo como objetivo
analizar la relación entre la capacitación del talento humano y
la mejora del desempeño organizacional en empresas
hoteleras latinoamericanas. Se desarrolló una investigación
cualitativa, documental, exploratoria y transversal de carácter
retrospectivo, sustentada en una revisión de publicaciones
difundidas entre 2021 y 2026 y examinadas mediante síntesis
temática inductiva. Los resultados mostraron que la
capacitación integró competencias técnicas, interpersonales,
digitales, lingüísticas y ambientales, aunque su
implementación y seguimiento fueron desiguales; además, se
identificó una brecha de 0,86 puntos entre la importancia
atribuida a la formación y su ejecución efectiva. Los hallazgos
evidenciaron asociaciones con la calidad del servicio, el
desempeño laboral, la productividad, la eficiencia y la
motivación, pero no permitieron estimar impactos económicos
o financieros comparables. La discusión indicó que la
efectividad dependió de la pertinencia, continuidad,
transferencia y evaluación de lo aprendido. Se concluyó que
la capacitación contribuyó al desempeño cuando se
institucionalizó y se vinculó con indicadores organizacionales
verificables.
Palabras clave: capacitación; talento humano; desempeño
organizacional; empresas hoteleras; América Latina.
Artículo Científico
Recibido: 14/Feb/2025
Aceptado: 15/Mar/2025
Publicado: 14/Abr/2026
Cita: Jacome-Vélez, T. G., Quiñonez-Cabeza,
B. M., & Reyes-Lizana, J. T. (2026).
Capacitación del talento humano y mejora del
desempeño organizacional en empresas
hoteleras. Revista Científica Enfoques Del
Conocimiento, 3(1), 71-
89. https://doi.org/10.55813/gaea/revistacec/v
3/n1/50
Revista Científica Enfoques del Conocimiento
(RCEC)
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Artículo Científico
Abstract:
The recovery of tourism in Latin America has intensified the need to strengthen hotel
performance through human talent management practices capable of responding to
operational, technological, and service-related demands. This study aimed to analyze
the relationship between human talent training and improved organizational
performance in Latin American hotel companies. A qualitative, documentary,
exploratory, and cross-sectional retrospective study was conducted, based on a review
of publications issued between 2021 and 2026 and examined through inductive
thematic synthesis. The results showed that training encompassed technical,
interpersonal, digital, linguistic, and environmental competencies, although its
implementation and follow-up were uneven. A 0.86-point gap was also identified
between the importance assigned to training and its effective implementation. The
findings revealed associations with service quality, job performance, productivity,
efficiency, and motivation, but did not allow comparable economic or financial impacts
to be estimated. The discussion indicated that effectiveness depended on the
relevance, continuity, transfer, and evaluation of acquired learning. It was concluded
that training contributed to organizational performance when it was institutionalized
and linked to verifiable organizational indicators.
Keywords: training; human talent; organizational performance; hotel companies; Latin
America.
1. Introducción
La recuperación del turismo latinoamericano ha situado nuevamente a las empresas
hoteleras ante la necesidad de convertir el crecimiento de la demanda en resultados
sostenibles de productividad, calidad y rentabilidad. En 2024, los viajes y el turismo
aportaron aproximadamente US$714.000 millones a la economía de América Latina y
el Caribe, equivalentes al 10 % del producto interno bruto regional, y sostuvieron 28,2
millones de empleos, es decir, cerca de uno de cada once puestos de trabajo (World
Travel & Tourism Council [WTTC], 2025). Estas cifras muestran que el desempeño
organizacional de los hoteles trasciende el resultado financiero individual, pues
repercute en cadenas de proveedores, destinos turísticos, ingresos fiscales y
oportunidades laborales. Dado que la experiencia del huésped depende de
interacciones intensivas entre empleados y clientes, la disponibilidad de
infraestructura o tecnología no garantiza por sí sola una operación competitiva. La
capacitación del talento humano constituye, por tanto, un recurso estratégico para
actualizar conocimientos, fortalecer habilidades técnicas y socioemocionales y
orientar comportamientos hacia los estándares del servicio. Esta relación adquiere
especial importancia en empresas hoteleras expuestas a variaciones estacionales,
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Artículo Científico
transformación digital y consumidores que evalúan públicamente la calidad recibida
(Aguinis & Kraiger, 2009).
El crecimiento previsto del sector intensifica una tensión laboral que puede limitar la
capacidad de las empresas hoteleras para responder con eficiencia y consistencia.
Durante el primer semestre de 2025, la informalidad comprendía el 46,7 % del empleo
en América Latina y el Caribe, mientras la tasa de desempleo regional se aproximaba
al 6 % y la participación laboral masculina superaba en 22 puntos porcentuales a la
femenina (International Labour Organization [ILO], 2025). En este entorno, la
contratación temporal, la movilidad ocupacional y las diferencias educativas pueden
producir brechas entre las competencias disponibles y las exigidas en recepción,
alojamiento, alimentos y bebidas, mantenimiento y gestión comercial. Cuando la
capacitación es insuficiente o se encuentra desvinculada de las necesidades
operativas, aumentan los errores, los tiempos de respuesta, las reclamaciones, el
desperdicio de recursos y la probabilidad de incumplir los estándares sanitarios y de
seguridad. Tales afectaciones deterioran la satisfacción del cliente, reducen la
productividad y pueden debilitar el compromiso de los trabajadores, generando costos
asociados con ausentismo, rotación y reemplazo. No abordar esta situación
comprometería tanto la calidad del empleo como la capacidad regional de aprovechar
una actividad que podría sostener 35,4 millones de puestos de trabajo hacia 2035
(WTTC, 2025).
La capacitación del talento humano adquiere valor estratégico cuando se diseña a
partir de necesidades verificables, incorpora oportunidades de práctica y
retroalimentación y facilita la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo. La
literatura organizacional señala que sus beneficios pueden manifestarse en el
conocimiento, las habilidades, la motivación, el desempeño individual y los resultados
colectivos, aunque dichos efectos dependen del apoyo directivo y de la alineación con
los objetivos empresariales (Aguinis & Kraiger, 2009; Salas et al., 2012). Desde esta
perspectiva, impartir cursos o contabilizar horas de formación no constituye evidencia
suficiente de mejora organizacional si no se observan cambios en la conducta laboral
y en indicadores de calidad, productividad o eficiencia. Una revisión de 67 estudios,
correspondientes a 65 muestras independientes, identificó relaciones generalmente
favorables entre capacitación y resultados organizacionales, pero también una notable
heterogeneidad en las variables, mediciones y técnicas analíticas utilizadas (Tharenou
et al., 2007). La evidencia continúa siendo más sólida en el nivel individual que en el
financiero u organizacional, donde intervienen la estrategia, la estructura, el clima
laboral y las condiciones del mercado. En consecuencia, el desempeño organizacional
hotelero requiere una valoración multidimensional que evite atribuir automáticamente
a la capacitación resultados generados por otros recursos o prácticas de gestión.
La evidencia empírica desarrollada en hotelería respalda la dirección positiva de esta
relación, aunque muestra que sus mecanismos y magnitudes varían entre contextos.
En 494 empleados de hoteles turísticos, Dhar (2015) encontró que la capacitación se
relacionaba con la calidad del servicio y que el compromiso organizacional intervenía
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en esa relación, lo cual evidencia que el aprendizaje necesita traducirse en actitudes
y comportamientos aplicados. En Brasil, un estudio con 70 directivos hoteleros
examinó 32 variables y determinó que 13 se vinculaban con un desempeño elevado,
entre ellas la capacitación y el desarrollo de los empleados (Machado et al., 2019).
Una comparación posterior de 154 hoteles y 308 participantes de Brasil e Inglaterra
mostró que los gerentes brasileños asignaban a la capacitación una importancia de
4,36 puntos sobre 5, pero calificaban su ejecución con 3,50, diferencia que resultó
estadísticamente significativa (de Souza Meira et al., 2023). En los hoteles ingleses,
las puntuaciones fueron 4,45 y 4,32, respectivamente, lo que revela una brecha de
implementación considerablemente menor. Estos resultados sugieren que reconocer
la importancia de capacitar no equivale a disponer de sistemas capaces de convertir
la inversión formativa en mejoras observables del desempeño organizacional.
Los hallazgos favorables no eliminan una brecha relevante, puesto que gran parte de
la investigación hotelera se concentra en países o establecimientos específicos y
emplea diseños transversales basados principalmente en percepciones de empleados
o directivos. La comparación entre Brasil e Inglaterra demuestra que una misma
práctica puede recibir valoraciones diferentes según el contexto cultural, la seguridad
laboral, el intercambio de información y la capacidad de ejecución de cada hotel (de
Souza Meira et al., 2023). A su vez, el estudio brasileño de 70 gerentes confirmó una
asociación directa entre gestión estratégica del talento humano y desempeño, pero su
tamaño muestral y delimitación geográfica restringen la generalización a la diversidad
hotelera latinoamericana (Machado et al., 2019). Tampoco existe suficiente
integración entre las características de la capacitación —acceso, pertinencia,
intensidad, métodos y transferencia— y resultados como productividad, calidad del
servicio, satisfacción del cliente, eficiencia operativa y rendimiento económico. La
revisión de 67 estudios realizada por Tharenou et al. (2007) advirtió, además, falta de
consistencia en la medición de la capacitación y de los resultados organizacionales,
situación que dificulta comparar efectos y establecer qué programas generan mayor
valor. Este vacío importa porque decisiones presupuestarias sustentadas únicamente
en percepciones pueden sobreestimar los beneficios de actividades formativas
aisladas o subestimar intervenciones estratégicamente alineadas.
Esa brecha adquiere una relevancia económica y social mayor ante la proyección de
que los viajes y el turismo aporten cerca de US$944.800 millones a América Latina y
el Caribe en 2035, alrededor de US$206.000 millones adicionales respecto de 2025
(WTTC, 2025). Determinar cómo la capacitación del talento humano se relaciona con
el desempeño organizacional permitiría orientar recursos hacia competencias que
reduzcan fallas, eleven la productividad y protejan la calidad del servicio. Su
conveniencia práctica radica en proporcionar criterios para priorizar contenidos,
seleccionar modalidades y evaluar resultados, en lugar de tratar la capacitación como
un gasto administrativo cuyo éxito se mide solo por asistencia o satisfacción. La
relevancia social reside en fortalecer empleabilidad, estabilidad y desarrollo
profesional dentro de una región donde casi uno de cada dos trabajadores permanece
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en condiciones de informalidad (ILO, 2025). En el plano teórico, el estudio permitiría
explicar cómo las mejoras individuales se transforman —o no— en resultados
colectivos, atendiendo a variables organizacionales que condicionan la transferencia
del aprendizaje (Salas et al., 2012). Metodológicamente, favorecería una medición
articulada de la capacitación y de, al menos, cuatro dimensiones del desempeño:
calidad, productividad, eficiencia y resultados económicos.
La posibilidad de recopilar información mediante cuestionarios dirigidos al talento
humano y a los responsables de gestión, complementada cuando sea factible con
indicadores operativos agregados, sustenta la viabilidad general del estudio sin
requerir intervenciones que alteren el funcionamiento hotelero. Investigaciones
previas han aplicado instrumentos estructurados a 70 gerentes, 308 empleados y
directivos y 494 trabajadores hoteleros, lo que demuestra que estas unidades de
análisis pueden abordarse mediante procedimientos estandarizados y recursos
razonables (Dhar, 2015; de Souza Meira et al., 2023; Machado et al., 2019). La
participación deberá ser voluntaria, con información suficiente sobre el propósito del
estudio, tratamiento confidencial de las respuestas y presentación de resultados sin
identificar personas ni establecimientos. Bajo estas condiciones, el objetivo general
consiste en analizar la relación entre la capacitación del talento humano y la mejora
del desempeño organizacional en empresas hoteleras latinoamericanas. Para
alcanzarlo se plantean tres objetivos específicos: describir las características y el nivel
de implementación de la capacitación; determinar su relación con la calidad, la
productividad, la eficiencia y los resultados organizacionales; y comparar dicha
relación según características empresariales como categoría, tamaño o afiliación a
una cadena. Estos objetivos permiten producir evidencia medible sin atribuir
causalidad automática cuando el diseño y la disponibilidad de datos no lo permitan
(Tharenou et al., 2007).
La contribución esperada del trabajo consiste en superar la evaluación fragmentada
que limita la capacitación a horas impartidas o percepciones de satisfacción,
vinculándola con resultados organizacionales verificables. Su originalidad radica en
examinar empresas hoteleras latinoamericanas mediante un marco que articule cuatro
componentes formativos —acceso, pertinencia, ejecución y transferencia— con
cuatro dimensiones del desempeño —calidad, productividad, eficiencia y resultados
económicos—. Esta integración permitiría estimar no solo la existencia de
asociaciones, sino también su magnitud y las diferencias relacionadas con
características de los establecimientos. En términos académicos, el estudio
respondería a la falta de evidencia organizacional señalada en la revisión de 67
investigaciones y ampliaría los resultados obtenidos en muestras hoteleras
concentradas en Brasil, Inglaterra e India (Tharenou et al., 2007; Dhar, 2015; de Souza
Meira et al., 2023). Para la gestión hotelera, los resultados ofrecerían criterios para
asignar presupuestos, seleccionar competencias prioritarias y establecer mecanismos
de seguimiento posteriores a la capacitación. De este modo, la investigación
conectaría una brecha teórica y metodológica con una necesidad empresarial
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concreta: transformar la inversión en talento humano en mejoras sostenibles del
desempeño organizacional.
2. Materiales y métodos
La naturaleza interpretativa del problema condujo a adoptar un enfoque cualitativo,
debido a que se buscó comprender cómo la capacitación del talento humano fue
conceptualizada, aplicada y vinculada con la mejora del desempeño organizacional
en empresas hoteleras latinoamericanas. Este enfoque permitió examinar
significados, argumentos, mecanismos y condiciones organizacionales presentes en
la literatura, en lugar de reducir el fenómeno a la estimación de asociaciones
numéricas. La atención se concentró en la pertinencia de los programas formativos,
la transferencia del aprendizaje, el apoyo directivo y los cambios atribuidos a la
capacitación en la calidad del servicio, la productividad y la eficiencia (Caicedo-
Basurto et al., 2025). Asimismo, se reconoció que las prácticas de talento humano
estuvieron condicionadas por los contextos laborales, culturales y empresariales en
los que operaron los hoteles. La decisión metodológica fue coherente con la
investigación cualitativa orientada a interpretar fenómenos complejos mediante ciclos
articulados de diseño, recopilación y análisis de información textual (Hennink et al.,
2020).
La delimitación temporal se organizó mediante un diseño transversal de carácter
retrospectivo, puesto que el corpus documental fue recuperado y analizado en un solo
momento metodológico, aunque los documentos seleccionados correspondieron al
periodo comprendido entre 2021 y 2026. Esta ventana permitió examinar evidencia
reciente sobre capacitación, desarrollo de competencias y desempeño organizacional,
especialmente frente a las transformaciones laborales y tecnológicas experimentadas
por la hotelería (Lan et al., 2021). El diseño no fue considerado longitudinal, debido a
que no se efectuaron mediciones repetidas sobre las mismas empresas, trabajadores
o programas formativos a través del tiempo. Tampoco se pretendió reconstruir
trayectorias causales individuales, sino interpretar conjuntamente los hallazgos
disponibles dentro del periodo establecido. Esta decisión mantuvo correspondencia
con las revisiones de literatura que utilizaron documentos preexistentes como datos
de investigación y requirieron una delimitación temporal explícita y reproducible (Booth
et al., 2021; Snyder, 2019).
La revisión documental constituyó el procedimiento central para obtener la
información, de modo que la unidad de análisis estuvo integrada por artículos
científicos completos que examinaron la capacitación del talento humano, las
prácticas formativas o el desarrollo de competencias en empresas hoteleras. Los
libros metodológicos y las directrices de investigación se utilizaron como fuentes
auxiliares para sustentar las decisiones de diseño, búsqueda, selección y análisis,
pero no formaron parte del corpus empírico (Bravo-Bravo & Herrera-Sánchez, 2023).
El razonamiento siguió una lógica inductiva mediante la cual se identificaron
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Artículo Científico
inicialmente conceptos, hallazgos y relaciones particulares, que posteriormente fueron
agrupados en categorías interpretativas de mayor amplitud. Por esta razón, no se
impusieron hipótesis causales cerradas ni una estructura categorial completamente
predeterminada. La revisión de literatura fue tratada como un método de investigación
que exigió procedimientos explícitos para superar búsquedas circunstanciales y
producir una síntesis transparente del conocimiento disponible (Snyder, 2019).
El carácter exploratorio se expresó en la identificación de patrones, vacíos y
explicaciones preliminares sobre la manera en que la capacitación se relacionó con el
desempeño organizacional hotelero en América Latina. Se procuró reconocer qué
modalidades formativas fueron estudiadas, qué dimensiones del desempeño
recibieron mayor atención y qué condiciones facilitaron o limitaron la transferencia de
las competencias adquiridas (Arwab et al., 2023).. El estudio no estuvo dirigido a
calcular un efecto promedio, probar causalidad ni generalizar estadísticamente los
resultados a la totalidad de las empresas hoteleras latinoamericanas. Tampoco se
calculó una muestra probabilística, porque la incorporación de documentos dependió
de su relevancia, calidad y correspondencia con los criterios establecidos. La
necesidad de mantener una aproximación contextual se apoyó en evidencia hotelera
reciente que mostró diferencias en la importancia y ejecución de las prácticas de
talento humano según el entorno cultural y empresarial analizado (de Souza Meira et
al., 2023).
La búsqueda se desarrolló en Scopus, Web of Science, SciELO, EBSCOhost y
ScienceDirect mediante combinaciones de términos en español, inglés y portugués.
Se utilizaron los descriptores “capacitación”, “formación”, “training”, “employee
development”, “talento humano”, “human resources”, “desempeño organizacional”,
“organizational performance”, “service quality”, “productivity”, “hotel” y “hospitality”,
combinados con operadores booleanos AND y OR. La delimitación geográfica se
amplió con “Latin America”, “Latinoamérica”, “Caribbean”, “Caribe” y los nombres de
los países de la región cuando la búsqueda general produjo resultados insuficientes.
También se revisaron las referencias de los documentos pertinentes para localizar
estudios no recuperados mediante las ecuaciones iniciales. La combinación de
búsquedas estructuradas, fuentes múltiples y rastreo de referencias fortaleció la
cobertura del corpus y redujo la dependencia de una sola base de datos (Booth et al.,
2021; Xiao & Watson, 2019).
La depuración del corpus se efectuó mediante la eliminación de duplicados, la revisión
de títulos y resúmenes y la lectura posterior de los textos completos potencialmente
elegibles. Se incluyeron publicaciones revisadas por pares, difundidas entre 2021 y
2026, redactadas en español, inglés o portugués y referidas a hoteles o
establecimientos de alojamiento vinculados con América Latina. Además, los
documentos debieron abordar explícitamente alguna práctica de capacitación y
relacionarla con resultados individuales u organizacionales pertinentes para el
desempeño hotelero (Almenaba-Guerrero & Herrera-Sánchez, 2022). Se excluyeron
editoriales, notas periodísticas, documentos sin acceso al texto completo,
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investigaciones externas al sector y estudios que mencionaron la capacitación sin
analizarla como componente relevante. La identificación, el cribado, la elegibilidad y
la inclusión fueron registrados en una matriz de trazabilidad, tomando PRISMA 2020
como guía para transparentar el flujo documental sin presentar el estudio como un
metaanálisis (Page et al., 2021).
El análisis se efectuó mediante una síntesis temática inductiva que comenzó con la
lectura repetida de los textos y el registro de fragmentos relacionados con el diseño
de la capacitación, las competencias desarrolladas, la transferencia del aprendizaje y
los resultados organizacionales informados. Posteriormente se asignaron códigos
iniciales próximos al contenido de los documentos y se compararon sus semejanzas,
diferencias y contradicciones. Los códigos se agruparon en temas provisionales, los
cuales fueron revisados frente al corpus para comprobar su coherencia interna,
diferenciación conceptual y capacidad explicativa. Entre las categorías orientadoras
se consideraron la pertinencia formativa, el acceso a la capacitación, el apoyo
organizacional, la calidad del servicio, la productividad, la eficiencia operativa y los
resultados económicos, sin impedir la incorporación de categorías emergentes. El
procedimiento reconoció que los temas fueron construcciones interpretativas
elaboradas mediante una interacción reflexiva entre las preguntas, los documentos y
las decisiones analíticas (Braun & Clarke, 2021a, 2021b).
La calidad del proceso se preservó mediante una bitácora de decisiones, una matriz
de extracción y la conservación del vínculo entre cada interpretación, su código y el
fragmento documental que la sustentó. La matriz registró autoría, año, país,
características del contexto hotelero, propósito, método, dimensiones de capacitación,
indicadores de desempeño, hallazgos y limitaciones. Los resultados coincidentes
fueron contrastados con evidencias divergentes para evitar una síntesis selectiva y se
mantuvo una postura reflexiva respecto de la influencia de los criterios analíticos sobre
la construcción de los temas (Arwab et al., 2023). Como se trabajó exclusivamente
con documentos publicados y no se obtuvieron datos personales ni se contactó a
participantes, el consentimiento informado no resultó aplicable; no obstante, se
respetaron la autoría, la fidelidad de los hallazgos y las normas institucionales
correspondientes a investigaciones con fuentes secundarias. Estas medidas
respondieron a los principios de rigor, reflexividad, transparencia y ética reconocidos
en la investigación cualitativa contemporánea (Braun & Clarke, 2021a; Hennink et al.,
2020).
3. Resultados
3.1. Características e implementación de la capacitación del talento humano en
empresas hoteleras
El análisis de este subtema se orientó a describir cómo se habían estructurado,
ejecutado y evaluado las acciones de capacitación del talento humano en los
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Artículo Científico
contextos hoteleros examinados. En correspondencia con la categorización temática
del documento compartido, los hallazgos se organizaron alrededor de cuatro
componentes: contenidos formativos, frecuencia de ejecución, transferencia al puesto
y mecanismos de seguimiento. La evidencia no presentó una medición regional
agregada ni permitió calcular una media conjunta para América Latina; por ello, se
conservaron las unidades, escalas e indicadores originales de cada estudio. Esta
decisión permitió presentar únicamente datos verificables y evitar porcentajes o
estimaciones construidos sin una base documental homogénea (de Souza Meira et
al., 2023; Zurbarán-Arias & Zurbarán Sánchez, 2024).
La amplitud de las unidades analizadas mostró diferencias importantes entre los
estudios revisados. En Bogotá se examinaron tres hoteles de tres y cuatro estrellas,
cada uno con una capacidad de entre 150 y 200 habitaciones; allí se realizaron 47
entrevistas semiestructuradas, distribuidas entre 30 empleados y 17 líderes o
gerentes. Cada entrevista tuvo una duración aproximada de 45 minutos e incluyó 10
preguntas relacionadas con capacitación, satisfacción laboral y retroalimentación. En
el estudio comparativo de Brasil e Inglaterra participaron 154 hoteles y 308
informantes, aunque el componente latinoamericano correspondió a 96 díadas
formadas por responsables de recursos humanos y empleados de primera línea. La
tasa de respuesta general alcanzó el 60,4 %, mientras que el 44 % de los hoteles
participantes tenía tres estrellas y el 60 % operaba de manera independiente (de
Souza Meira et al., 2023; Zurbarán-Arias & Zurbarán Sánchez, 2024).
La clasificación de los contenidos mostró que la capacitación había superado
parcialmente la formación operativa tradicional. En las entrevistas efectuadas a líderes
y gerentes de Bogotá se identificaron ocho áreas: idiomas, sistemas ERP y software,
calidad y buenas prácticas de manufactura, etiqueta y protocolo, actitud de servicio,
comunicación, trabajo en equipo y resiliencia o adaptabilidad. Entre el personal
operativo se registraron siete agrupaciones: certificación formal, idiomas,
conocimiento técnico, etiqueta y protocolo, servicio al cliente, gestión operativa y
comunicación (Wu et al., 2021). Las competencias técnicas se concentraron en
recepción, alimentos y bebidas, habitaciones, reservas, inventarios, check-in/check-
out y manejo de productos químicos; las competencias blandas comprendieron
empatía, escucha activa, comunicación asertiva, manejo del estrés y resolución de
conflictos. También aparecieron la tecnología y la sostenibilidad como contenidos
emergentes de capacitación (Zurbarán-Arias & Zurbarán Sánchez, 2024).
La intensidad de implementación presentó una diferencia cuantificable entre la
importancia atribuida a la capacitación y su ejecución efectiva. En los 96 casos
hoteleros de Brasil, la capacitación y el desarrollo obtuvieron una media de 4,36 sobre
5 en importancia, pero una media de 3,50 en desempeño o implementación, con una
brecha descriptiva de 0,86 puntos (Wu et al., 2021). La diferencia resultó
estadísticamente significativa, t = 8,122, p < ,001, y la capacitación fue la práctica de
recursos humanos con mayor valoración de importancia entre las seis dimensiones
examinadas. El contraste entre los indicadores disponibles, junto con los resultados
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Artículo Científico
cualitativos de Colombia y los datos de Ecuador, se sintetizó en la Tabla 1 (de Souza
Meira et al., 2023).
Tabla 1
Indicadores de contenido e implementación de la capacitación hotelera
Contexto y unidad analizada
Indicador
Resultado reportado
Brasil: 96 hoteles representados
mediante díadas
Importancia de capacitación y
desarrollo
M = 4,36/5
Brasil: 96 hoteles representados
mediante díadas
Implementación de capacitación y
desarrollo
M = 3,50/5
Brasil: 96 hoteles representados
mediante díadas
Diferencia importancia–
implementación
0,86 puntos; t = 8,122; p <
,001
Bogotá: 3 hoteles; 47 entrevistas
Áreas identificadas por líderes y
gerentes
8 categorías formativas
Bogotá: 3 hoteles; 47 entrevistas
Áreas identificadas por personal
operativo
7 categorías formativas
Vinces: 10 trabajadores de un hotel
Recepción de capacitación
40 % casi siempre; 10 %
siempre
Vinces: 10 trabajadores de un hotel
Desarrollo y mantenimiento de
personas
M = 1,72; nivel bajo
Vinces: 10 trabajadores de un hotel
Evaluación de personas
M = 1,22; nivel bajo
Vinces: 10 trabajadores de un hotel
Gestión global del talento humano
M = 2,1025; nivel medio
Nota: M = media. La diferencia de 0,86 se calculó a partir de las medias publicadas para importancia e
implementación. Las categorías de Bogotá procedieron del conteo de las áreas consignadas en las
matrices de resultados. Los estudios utilizaron escalas, unidades y diseños diferentes, por lo que los
valores no constituyeron una estimación regional combinada (de Souza Meira et al., 2023; Granados
Rivas et al., 2024; Zurbarán-Arias & Zurbarán Sánchez, 2024).
Los resultados del hotel analizado en Vinces mostraron una ejecución formativa
irregular entre sus 10 trabajadores. El 40 % señaló que recibía capacitación casi
siempre y el 10 % indicó que la recibía siempre; en conjunto, la mitad de la plantilla se
concentró en las dos categorías de mayor frecuencia. Sin embargo, la dimensión de
desarrollo y mantenimiento de personas obtuvo una media de 1,72 y fue clasificada
en nivel bajo, mientras que la evaluación de personas alcanzó 1,22, también en nivel
bajo. La valoración integral de la gestión del talento humano fue de 2,1025 y se ubicó
en nivel medio. El instrumento utilizado presentó un alfa de Cronbach de ,96 y una
concordancia de Kendall de W = ,890, p < ,001, aunque estos indicadores
correspondieron a la consistencia de la medición y no al desempeño de la capacitación
(Granados Rivas et al., 2024).
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Artículo Científico
Figura 1
Patrón observado de implementación de la capacitación hotelera
Nota: (Autores, 2026).
El esquema visual condensó una secuencia que había aparecido de manera reiterada
en los datos: diagnóstico de necesidades, selección de contenidos, ejecución,
transferencia y seguimiento. La mayor diversidad se registró en los contenidos, pues
las empresas habían incorporado formación técnica, interpersonal, digital y ambiental;
en cambio, la menor consistencia se localizó en el seguimiento posterior. En Bogotá,
los empleados informaron que la retroalimentación no había sido sistemática ni
suficiente, mientras que en Vinces la evaluación de personas alcanzó una media de
1,22. Paralelamente, la brecha de 0,86 puntos observada en los hoteles brasileños
mostró que la alta valoración de la capacitación no había estado acompañada por una
implementación equivalente (de Souza Meira et al., 2023; Granados Rivas et al., 2024;
Zurbarán-Arias & Zurbarán Sánchez, 2024).
La síntesis descriptiva mostró que la capacitación hotelera se había caracterizado por
una expansión de sus contenidos, pero no por un nivel uniforme de formalización. Las
competencias técnicas y blandas constituyeron el núcleo formativo, al que se
añadieron idiomas, herramientas digitales, sostenibilidad y protocolos de servicio. Sin
embargo, la ejecución había variado desde programas continuos hasta actividades
ocasionales, y el seguimiento se había mantenido débil cuando no existieron
evaluaciones regulares, retroalimentación o vínculos con el desarrollo profesional. Los
estudios sintetizados no reportaron valores monetarios comparables sobre inversión,
costos o retorno financiero de la capacitación, por lo que no fue posible presentar
indicadores económicos agregados. El hallazgo central se concentró, así, en la
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distancia observada entre la amplitud de las necesidades formativas, la importancia
asignada a la capacitación y su aplicación sistemática en las empresas hoteleras (de
Souza Meira et al., 2023; Granados Rivas et al., 2024; Zurbarán-Arias & Zurbarán
Sánchez, 2024).
3.2. Relación entre la capacitación y las dimensiones del desempeño
organizacional hotelero
El análisis de este subtema se orientó a identificar cómo la capacitación del talento
humano se había relacionado con la calidad del servicio, el desempeño laboral, la
productividad, la eficiencia operativa y la motivación del personal. Los estudios
conservaron escalas, muestras y unidades de observación diferentes, por lo que no
se calculó una correlación conjunta ni un efecto promedio para las empresas hoteleras
latinoamericanas. La evidencia cuantitativa procedió de establecimientos de
Colombia, Brasil y Ecuador, mientras que la información cualitativa permitió reconocer
patrones asociados con la transferencia de competencias al trabajo. Los resultados
se presentaron según los indicadores originales y sin convertir relaciones
estadísticamente significativas en afirmaciones causales. Tampoco se identificaron
datos homogéneos sobre ingresos, costos, rentabilidad o retorno de la inversión
formativa que permitieran cuantificar la dimensión financiera del desempeño
organizacional (de Souza Meira et al., 2023; Gil et al., 2023; Granados Rivas et al.,
2024; Zurbarán-Arias & Zurbarán Sánchez, 2024).
Los resultados obtenidos en el sector hotelero colombiano mostraron diferencias
según la perspectiva de los informantes. Desde la valoración de los gerentes, el
incremento de los conocimientos después de la capacitación mantuvo una relación
estadísticamente significativa con la mejora del desempeño laboral, mientras que el
desarrollo de habilidades no presentó una relación significativa con dicho resultado.
Desde la perspectiva de los empleados, tanto la mejora de los conocimientos como la
adquisición de habilidades se relacionaron significativamente con el desempeño
laboral. Complementariamente, las 47 entrevistas realizadas en tres hoteles de
Bogotá —30 empleados y 17 líderes o gerentes— vincularon la formación técnica e
interpersonal con el cumplimiento de protocolos, la atención de quejas, la capacidad
de respuesta y la interacción con los huéspedes. En estas entrevistas también se
registraron baja motivación, rotación elevada y retroalimentación no sistemática como
patrones concurrentes con una menor consistencia del servicio, aunque no se
informaron coeficientes que permitieran estimar la magnitud de tales relaciones (Gil et
al., 2023; Zurbarán-Arias & Zurbarán Sánchez, 2024).
La evidencia correspondiente a 96 díadas de responsables de recursos humanos y
empleados de primera línea de hoteles brasileños mostró una diferencia significativa
entre la relevancia asignada a la capacitación y su desempeño efectivo. La
capacitación y el desarrollo obtuvieron una media de 4,36 sobre 5 en importancia y de
3,50 en ejecución, lo que representó una brecha de 0,86 puntos, t = 8,122, p < ,001.
La motivación intrínseca presentó un comportamiento semejante: su importancia
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alcanzó una media de 3,90 y su desempeño una media de 3,19, t = 6,518, p < ,001.
Como contraste interno del mismo estudio, en los 58 hoteles ingleses la capacitación
obtuvo medias de 4,45 en importancia y 4,32 en ejecución, con una diferencia de 0,13
puntos, t = 2,002, p < ,05. Los principales resultados cuantitativos y cualitativos
relacionados con las dimensiones del desempeño se organizaron en la Tabla 2 (de
Souza Meira et al., 2023).
Tabla 2
Resultados de la relación entre capacitación y desempeño organizacional hotelero
Contexto del
estudio
Dimensión
examinada
Indicador o relación reportada
Resultado
Colombia, gerentes
hoteleros
Desempeño laboral
Mejora de conocimientos–
desempeño
Relación significativa
Colombia, gerentes
hoteleros
Desempeño laboral
Mejora de habilidades–
desempeño
Relación no significativa
Colombia,
empleados
hoteleros
Desempeño laboral
Mejora de conocimientos–
desempeño
Relación significativa
Colombia,
empleados
hoteleros
Desempeño laboral
Mejora de habilidades–
desempeño
Relación significativa
Brasil, 96 díadas
Capacitación y
desarrollo
Importancia frente a ejecución
M = 4,36 frente a M =
3,50; t = 8,122; p < ,001
Brasil, 96 díadas
Motivación
intrínseca
Importancia frente a desempeño
M = 3,90 frente a M =
3,19; t = 6,518; p < ,001
Ecuador, 71 clientes
Calidad del servicio
Satisfacción declarada
95 %
Ecuador, 71 clientes
Eficiencia laboral
Aceptación del indicador
60 %
Ecuador, 10
trabajadores
Productividad
Producción nunca alineada con
las políticas
70 %
Ecuador, 10
trabajadores
Eficacia laboral
Desconocimiento de funciones y
deficiencias de calidad
60 %
Bogotá, 47
entrevistas
Calidad y eficiencia
del servicio
Competencias técnicas,
interpersonales y digitales
Patrón cualitativo
recurrente
Nota: M = media. Los estudios utilizaron diseños, instrumentos y escalas diferentes; por tanto, los
resultados no representaron una estimación conjunta para América Latina. Los coeficientes de
regresión del estudio colombiano no se incorporaron porque no estuvieron disponibles en el corpus
documental consultado. La satisfacción del 95 % y la aceptación de la eficiencia del 60 %
correspondieron a la percepción de los clientes, mientras que los indicadores de productividad y eficacia
procedieron de los trabajadores (de Souza Meira et al., 2023; Gil et al., 2023; Granados Rivas et al.,
2024; Zurbarán-Arias & Zurbarán Sánchez, 2024).
Los datos del Hotel Noches de París, en Ecuador, evidenciaron un contraste entre la
percepción externa del servicio y la valoración interna del desempeño. Entre los 71
clientes encuestados, el 95 % manifestó satisfacción con el servicio y el 60 % aceptó
favorablemente el indicador de eficiencia laboral; asimismo, el 51 % consideró que el
personal se desempeñaba adecuadamente y solo el 6 % permaneció indiferente. Sin
embargo, entre los 10 trabajadores, el 50 % indicó que nunca cumplía eficientemente
su trabajo y el 40 % señaló que lo hacía muy pocas veces; además, el 70 % afirmó
que su nivel de producción nunca se encontraba alineado con las políticas del
establecimiento. El 60 % se ubicó en respuestas que evidenciaron desconocimiento
de las funciones y dificultades para ejecutar las actividades con calidad, mientras que
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el 50 % presentó carencias de conocimiento técnico y adaptación al cambio. En
conjunto, la síntesis mostró que la relación más consistente de la capacitación se
había concentrado en el desempeño laboral, la calidad del servicio, la productividad y
la eficiencia, mientras que sus efectos económicos y financieros no pudieron
determinarse con los datos disponibles (Granados Rivas et al., 2024).
4. Discusión
El estudio analiza la relación entre la capacitación del talento humano y la mejora del
desempeño organizacional en empresas hoteleras latinoamericanas, y los hallazgos
sugieren que dicha relación depende de la integración entre diagnóstico, pertinencia,
ejecución, transferencia y seguimiento. La incorporación de competencias técnicas,
interpersonales, digitales y ambientales refleja una ampliación de las necesidades
formativas del sector, aunque la brecha de 0,86 puntos entre la importancia atribuida
a la capacitación y su implementación efectiva evidencia dificultades para convertir la
valoración estratégica en prácticas sostenidas. Este desfase parece indicar que la
oferta de cursos, por sí sola, no garantiza mejoras en la calidad, la productividad o la
eficiencia cuando el aprendizaje no se aplica ni se evalúa en el puesto. Tal
interpretación coincide con el planteamiento de que los efectos organizacionales de la
capacitación dependen del apoyo institucional, la retroalimentación y la alineación con
los objetivos empresariales. Por ello, los resultados deben entenderse como
asociaciones contextuales y no como evidencia de causalidad directa (Aguinis &
Kraiger, 2009; Salas et al., 2012; de Souza Meira et al., 2023).
La comparación con investigaciones previas muestra convergencias en torno al valor
de la formación, pero también divergencias relevantes entre actores y contextos. Dhar
(2015) vincula la capacitación con la calidad del servicio mediante el compromiso
organizacional, mientras Machado et al. (2019) la sitúa entre las prácticas asociadas
con un desempeño hotelero elevado; ambos resultados son consistentes con los
patrones identificados en atención al huésped, cumplimiento de protocolos y
capacidad de respuesta. Sin embargo, en Colombia los gerentes reconocen una
relación significativa entre conocimientos y desempeño, pero no entre habilidades y
desempeño, mientras los empleados perciben asociaciones significativas en ambas
dimensiones. Esta diferencia podría explicarse por la distinta proximidad de cada
grupo a las tareas operativas y por criterios de evaluación no equivalentes. A ello se
suma que la brecha de implementación resulta mucho mayor en Brasil que en
Inglaterra, lo que confirma que la cultura organizacional, la seguridad laboral y la
capacidad de gestión condicionan la transferencia de la capacitación (Gil et al., 2023;
de Souza Meira et al., 2023; Zurbarán-Arias & Zurbarán Sánchez, 2024).
Los hallazgos también tienen implicaciones prácticas y metodológicas para la gestión
hotelera, especialmente porque la percepción externa del servicio no siempre coincide
con las condiciones internas de desempeño. En el hotel ecuatoriano analizado, el 95
% de los clientes expresa satisfacción, pero el 70 % de los trabajadores señala que
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su producción no se alinea con las políticas institucionales, contraste que sugiere que
una evaluación favorable del huésped puede coexistir con debilidades de
productividad, conocimiento técnico y organización del trabajo. Esta discrepancia
refuerza la necesidad de evaluar la capacitación mediante fuentes múltiples,
combinando opiniones de clientes, trabajadores y directivos con indicadores de
procesos, eficiencia y resultados operativos. En términos teóricos, el estudio aporta
una lectura multidimensional que articula acceso, pertinencia, ejecución y
transferencia con calidad, productividad y eficiencia. No obstante, la ausencia de datos
comparables sobre costos, ingresos, rentabilidad o retorno de la inversión impide
determinar si las mejoras percibidas se traducen en beneficios financieros verificables
(Granados Rivas et al., 2024; Tharenou et al., 2007).
Las principales limitaciones proceden del carácter cualitativo, documental,
exploratorio y transversal del estudio, así como de la heterogeneidad de muestras,
escalas, instrumentos y unidades de análisis. La concentración de evidencias en
establecimientos específicos de Colombia, Brasil y Ecuador restringe la generalización
al conjunto de la hotelería latinoamericana, mientras el predominio de percepciones
dificulta estimar la magnitud real de las relaciones observadas. Futuras
investigaciones deberían aplicar diseños longitudinales y multinivel, comparar hoteles
independientes y de cadena, incorporar indicadores económicos estandarizados y
examinar la permanencia de las competencias después de la capacitación. También
resulta necesario analizar mediadores como compromiso, motivación, rotación, apoyo
directivo y clima de transferencia para precisar bajo qué condiciones la formación
alcanza resultados organizacionales. Con estas cautelas, la contribución central
radica en mostrar que la brecha principal no se limita al acceso a la capacitación, sino
a su institucionalización y conexión con indicadores verificables de desempeño, vacío
que permanece insuficientemente resuelto en la evidencia regional (Snyder, 2019;
Tharenou et al., 2007; de Souza Meira et al., 2023).
5. Conclusiones
Los resultados permiten concluir que la capacitación del talento humano se relaciona
favorablemente con el desempeño organizacional de las empresas hoteleras cuando
se articula con las necesidades del puesto, la estrategia institucional y mecanismos
de transferencia y seguimiento. El hallazgo principal no radica únicamente en disponer
de actividades formativas, sino en convertirlas en prácticas continuas capaces de
fortalecer la calidad del servicio, la productividad y la eficiencia operativa. La brecha
de 0,86 puntos entre la importancia atribuida a la capacitación y su ejecución muestra
que el reconocimiento directivo no siempre se traduce en una implementación
equivalente. Por tanto, la relación identificada debe interpretarse dentro del alcance
exploratorio y documental del estudio, sin atribuir efectos causales directos a la
formación.
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Artículo Científico
De manera articulada con los objetivos específicos, los hallazgos evidencian que la
capacitación hotelera comprende competencias técnicas, interpersonales, digitales,
lingüísticas y ambientales, aunque su nivel de formalización y frecuencia varía entre
establecimientos. También se observa que los conocimientos y las habilidades
adquiridas se vinculan con el desempeño laboral, la atención de quejas, el
cumplimiento de protocolos y la capacidad de respuesta al huésped. Sin embargo, la
transferencia del aprendizaje resulta menos consistente cuando existen baja
motivación, rotación, retroalimentación insuficiente o sistemas débiles de evaluación.
El contraste entre la elevada satisfacción de los clientes y las dificultades internas de
productividad confirma que la valoración del desempeño requiere integrar diversas
fuentes e indicadores organizacionales.
El aporte principal del estudio consiste en integrar las características de la
capacitación —acceso, pertinencia, ejecución y transferencia— con dimensiones
concretas del desempeño hotelero —calidad, productividad y eficiencia—. Esta
perspectiva supera la evaluación restringida a la asistencia, la duración de los cursos
o la satisfacción inmediata de los participantes y orienta la atención hacia la aplicación
efectiva de las competencias en el trabajo. En el ámbito profesional e institucional, los
resultados sugieren que los hoteles deberían gestionar la capacitación como un
proceso estratégico vinculado con las funciones, los estándares de servicio y el
desarrollo del personal. No obstante, la evidencia disponible no permite determinar su
impacto económico ni estimar costos, rentabilidad o retorno financiero de la inversión
formativa.
A partir de estos resultados, se recomienda fortalecer el diagnóstico de necesidades,
establecer evaluaciones posteriores y vincular los programas de capacitación con
indicadores operativos verificables. Las futuras investigaciones deberían utilizar
diseños longitudinales, incorporar muestras hoteleras de más países latinoamericanos
y comparar establecimientos según tamaño, categoría y pertenencia a cadenas.
También convendría examinar el papel de la motivación, el compromiso, el apoyo
directivo y el clima de transferencia, así como integrar medidas económicas que
permitan valorar la eficiencia de la inversión realizada. En síntesis, la contribución
central de la investigación reside en evidenciar que el problema no se limita a la
disponibilidad de capacitación, sino a su institucionalización y conexión sistemática
con la mejora del desempeño organizacional hotelero.
CONFLICTO DE INTERESES
“Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses”.
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Artículo Científico
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