Revista Científica Enfoques del Conocimiento | V.02 | N.03 | Jul–Sep | 2025 | https://revistacec.blez.edu.ec pág. 23
Gestión por competencias y retención del talento
humano en empresas de servicios
Competency-based management and talent retention in service
companies
Jacome-Vélez, Tito Gimmy
1
Salgado-Ortiz, Patricia Janellac
2
https://orcid.org/0000-0002-7216-5766
https://orcid.org/0000-0002-5366-7330
tito.jacome.velez@utelvt.edu.ec
patricia.salgado@utelvt.edu.ec
Ecuador, La Concordia, Universidad Técnica Luis
Vargas Torres de Esmeraldas.
Ecuador, La Concordia, Universidad Técnica Luis
Vargas Torres de Esmeraldas.
Paladines-Torres, Lined Karine
3
https://orcid.org/0009-0005-8344-054X
li.paladines@udla.edu.co
Colombia, Florencia, Universidad de la Amazonia.
Autor de correspondencia
1
DOI / URL: https://doi.org/10.55813/gaea/revistacec/v2/n3/38
Resumen: La gestión por competencias constituye un
enfoque estratégico para articular las capacidades de los
trabajadores con las necesidades organizacionales y
favorecer su permanencia en las empresas de servicios. El
estudio tuvo como propósito analizar la relación entre la
gestión por competencias y la retención del talento humano
mediante una revisión crítica de la literatura. Se desarrolló una
investigación cualitativa, documental, no experimental y de
alcance exploratorio, sustentada en la revisión de estudios
teóricos y empíricos seleccionados mediante criterios de
pertinencia, calidad académica y correspondencia temática.
La información fue organizada en una matriz analítica y
examinada mediante síntesis temática y comparativa. Los
hallazgos evidenciaron que la gestión por competencias
favorece la retención cuando promueve la correspondencia
entre capacidades y exigencias del puesto, el aprendizaje
continuo, la evaluación transparente del desempeño, el
crecimiento profesional y la integración coherente de las
prácticas de gestión humana. Asimismo, se determinó que
esta relación es indirecta, dinámica y condicionada por
factores organizacionales como el liderazgo, el
reconocimiento, la justicia y las oportunidades de desarrollo.
Se concluye que la gestión por competencias contribuye a la
permanencia del talento cuando trasciende la función
administrativa y se consolida como un sistema integral
orientado al desarrollo y la proyección profesional.
Palabras clave: gestión por competencias; retención del
talento; empresas de servicios; desarrollo profesional; gestión
humana.
Artículo Científico
Received: 28/May/2025
Accepted: 27/Jun/2025
Published: 26/Jul/2025
Cita: Jacome-Vélez, T. G., Salgado-Ortiz, P.
J., & Paladines-Torres, L. K. (2025). Gestión
por competencias y retención del talento
humano en empresas de servicios. Revista
Científica Enfoques Del Conocimiento, 2(3),
23-
48. https://doi.org/10.55813/gaea/revistacec/v
2/n3/38
Revista Científica Enfoques del Conocimiento
(RCEC)
https://www.blez.edu.ec
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Artículo Científico
Abstract:
Competency-based management constitutes a strategic approach for aligning
employees’ capabilities with organizational needs and promoting their retention in
service companies. This study aimed to analyze the relationship between competency-
based management and human talent retention through a critical review of the
literature. A qualitative, documentary, non-experimental, and exploratory study was
conducted, based on the review of theoretical and empirical studies selected according
to criteria of relevance, academic quality, and thematic consistency. The information
was organized in an analytical matrix and examined through thematic and comparative
synthesis. The findings showed that competency-based management supports
retention when it promotes alignment between employees’ capabilities and job
requirements, continuous learning, transparent performance appraisal, professional
growth, and the coherent integration of human resource management practices. The
relationship was also found to be indirect, dynamic, and conditioned by organizational
factors such as leadership, recognition, fairness, and development opportunities. It is
concluded that competency-based management contributes to talent retention when it
moves beyond an administrative function and becomes an integrated system focused
on professional development and career advancement.
Keywords: competency-based management; talent retention; service companies;
professional development; human resource management.
1. Introducción
En las empresas de servicios, la creación de valor depende en gran medida de los
conocimientos, habilidades, comportamientos y capacidades relacionales de las
personas que interactúan con clientes, usuarios y equipos de trabajo. En este
contexto, la gestión por competencias constituye un enfoque estratégico para traducir
los objetivos organizacionales en perfiles, conductas y criterios observables que
orienten la selección, el desarrollo, la evaluación y la movilidad del talento humano.
Sin embargo, su aporte resulta limitado cuando se aplica como un conjunto aislado de
instrumentos y no como un sistema articulado con las decisiones de permanencia y
desarrollo de los trabajadores (Campion et al., 2011; Collings & Mellahi, 2009).
El problema adquiere especial relevancia porque numerosas organizaciones diseñan
perfiles de competencias sin vincularlos de forma consistente con las oportunidades
de carrera, la formación, el reconocimiento o la asignación de puestos estratégicos.
Esta fragmentación puede generar desajustes entre las capacidades del personal, las
exigencias del servicio y las expectativas de crecimiento profesional. Además, la
literatura mantiene diferencias conceptuales respecto de qué debe entenderse por
talento, si este corresponde a atributos individuales, potencial, desempeño
sobresaliente o capacidades desarrollables, lo que dificulta comparar resultados y
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Artículo Científico
formular prácticas homogéneas de gestión (Draganidis & Mentzas, 2006; Gallardo-
Gallardo et al., 2013).
La retención del talento humano, por su parte, responde a la interacción de factores
organizacionales y personales, entre ellos la satisfacción laboral, el compromiso, las
oportunidades de aprendizaje, la calidad del liderazgo, la equidad percibida, el
reconocimiento, las recompensas y las posibilidades de desarrollo profesional. Por
consiguiente, la permanencia no puede explicarse únicamente mediante incentivos
económicos ni mediante acciones generales aplicadas de manera uniforme. La
evidencia indica que los motivos para permanecer varían según las características del
puesto, el desempeño y las expectativas de los empleados, mientras que los
antecedentes de la rotación voluntaria operan mediante relaciones complejas y
dependientes del contexto (Hausknecht et al., 2009; Kyndt et al., 2009; Rubenstein et
al., 2018).
En las actividades de servicios, las consecuencias de una retención insuficiente
pueden extenderse más allá de los costos de reemplazo. La salida de personal con
experiencia puede interrumpir relaciones con clientes, debilitar la continuidad
operativa, dispersar conocimiento tácito y aumentar las exigencias de adaptación y
aprendizaje para los equipos restantes. Asimismo, la rotación puede afectar la
estabilidad de los procesos y el desempeño organizacional, especialmente cuando los
trabajadores participan directamente en la experiencia del usuario. En servicios de
alto contacto, el liderazgo, la cultura organizacional y las oportunidades de carrera se
han asociado con la satisfacción y la decisión de permanencia (Hancock et al., 2013;
Stamolampros et al., 2019).
A pesar del desarrollo acumulado, persiste una brecha entre dos campos que con
frecuencia han avanzado de manera paralela. Los estudios sobre gestión por
competencias se han concentrado en la construcción de modelos, la alineación
estratégica y la definición de comportamientos de desempeño, mientras que la
investigación sobre retención ha privilegiado los antecedentes de la intención de
salida, el compromiso y la rotación efectiva. En consecuencia, todavía se requiere
esclarecer mediante qué mecanismos una gestión coherente de las competencias
podría fortalecer el ajuste persona–puesto, la percepción de desarrollo, la
empleabilidad interna y la permanencia del talento en empresas de servicios. Las
diferencias entre sectores, diseños y definiciones también limitan la generalización de
los hallazgos (Campion et al., 2011; Hom et al., 2017).
Abordar esta relación resulta conveniente porque permitiría integrar la perspectiva
estratégica de las competencias con los factores conductuales y organizacionales que
explican la retención. En el ámbito social, una gestión más transparente de las
capacidades puede favorecer oportunidades de aprendizaje y trayectorias laborales
mejor definidas; en el plano teórico, contribuiría a conectar constructos que suelen
estudiarse separadamente; y, desde la práctica, ofrecería criterios para orientar
decisiones de selección, capacitación, evaluación y desarrollo. La evidencia sobre
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gestión de recursos humanos señala que las prácticas orientadas al fortalecimiento
de habilidades pueden contribuir al capital humano y a resultados organizacionales
relevantes cuando funcionan como sistemas coherentes (Jiang et al., 2012).
La realización de una revisión bibliográfica es viable debido a la disponibilidad de
estudios teóricos, investigaciones empíricas y metaanálisis sobre competencias,
gestión del talento y rotación laboral. La consulta estructurada de literatura revisada
por pares permitiría organizar conceptos, comparar resultados y examinar vacíos sin
intervenir directamente sobre trabajadores o empresas. No obstante, la calidad de la
síntesis dependerá de criterios explícitos de búsqueda, selección, evaluación y
análisis, dado que las revisiones realizadas sin procedimientos transparentes pueden
reproducir sesgos o interpretaciones parciales. Por ello, la trazabilidad de las fuentes
y el respeto de la autoría constituirán consideraciones éticas centrales (Snyder, 2019).
En correspondencia con esta problemática, el objetivo general del artículo es analizar
la relación entre la gestión por competencias y la retención del talento humano en
empresas de servicios mediante una revisión crítica de la literatura científica. De
manera específica, se propone describir los fundamentos y dimensiones de ambos
constructos, identificar los factores y mecanismos mediante los cuales las prácticas
basadas en competencias pueden favorecer la permanencia, y comparar los hallazgos
obtenidos en diferentes contextos y subsectores de servicios. La contribución
esperada radica en formular una visión integradora que conecte la alineación de
competencias con las condiciones que fortalecen la permanencia, delimitando vacíos
para futuras investigaciones y orientaciones para la gestión organizacional (Allen et
al., 2010; Collings & Mellahi, 2009).
2. Materiales y métodos
El estudio se desarrolló mediante un enfoque cualitativo de carácter documental,
orientado a comprender y organizar el conocimiento disponible sobre la relación entre
la gestión por competencias y la retención del talento humano en empresas de
servicios. Se adoptó una revisión bibliográfica de alcance exploratorio debido a que el
propósito no fue estimar efectos cuantitativos ni establecer relaciones causales, sino
identificar conceptos, enfoques teóricos, factores asociados, tendencias investigativas
y vacíos presentes en la literatura. En este sentido, la revisión permitió integrar aportes
procedentes de estudios desarrollados en distintos contextos organizacionales y
reconocer la forma en que ambas variables han sido abordadas en el campo de la
gestión humana (Guerrero-Velástegui et al., 2025).
El diseño fue no experimental y transversal, puesto que la información analizada
correspondió a documentos científicos previamente publicados y no implicó la
manipulación de variables ni la intervención directa sobre trabajadores u
organizaciones. La investigación se clasificó como documental, debido a que utilizó
artículos científicos, revisiones académicas y obras especializadas como unidades de
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análisis. Asimismo, se aplicaron los métodos analítico y sintético: el primero permitió
examinar de manera diferenciada las dimensiones de la gestión por competencias y
los factores relacionados con la retención del talento humano, mientras que el
segundo facilitó la integración de los hallazgos en una interpretación articulada del
fenómeno estudiado (Caicedo-Basurto et al., 2025).
Para recuperar literatura pertinente se combinaron descriptores en español e inglés
mediante los operadores booleanos AND y OR. Entre los términos principales se
consideraron “gestión por competencias”, “competency management”, “competency-
based human resource management”, “retención del talento humano”, “employee
retention”, “talent retention”, “gestión del talento” y “empresas de servicios”. La
combinación de descriptores permitió ampliar la sensibilidad de la búsqueda y, al
mismo tiempo, mantener la correspondencia temática entre los documentos
recuperados y el objetivo del estudio (Macias-Loor et al., 2022).
Como criterios de inclusión se consideraron artículos científicos revisados por pares,
estudios empíricos, revisiones de literatura y trabajos teóricos relacionados
directamente con la gestión por competencias, la gestión del talento, la permanencia
laboral, la intención de rotación o la retención de empleados. Se priorizaron
publicaciones en español e inglés difundidas durante las dos últimas décadas, sin
excluir estudios anteriores cuando presentaran aportes conceptuales considerados
fundamentales para la construcción del marco teórico. También se incluyeron
investigaciones desarrolladas en organizaciones del sector servicios o cuyos
resultados fueran transferibles a este ámbito. La selección de antecedentes respondió
a criterios de pertinencia, calidad académica y utilidad para la comprensión integral
del problema de investigación (Navarrete-Zambrano et al., 2022).
Por otra parte, se excluyeron documentos duplicados, publicaciones sin autoría
identificable, textos de opinión, materiales promocionales, contenidos sin respaldo
académico y estudios cuya temática no mantuviera relación directa con las variables
examinadas. También se descartaron investigaciones centradas exclusivamente en
procesos técnicos de selección o evaluación de personal cuando no incorporaban
implicaciones relacionadas con la permanencia, el compromiso o la retención. La
revisión de los documentos se efectuó inicialmente mediante la lectura de títulos y
resúmenes; posteriormente, los textos potencialmente pertinentes fueron examinados
de manera completa con el propósito de verificar su correspondencia con los criterios
establecidos y reducir la incorporación de evidencia irrelevante (Deza-Matías et al.,
2023).
La información seleccionada se organizó en una matriz de análisis que incluyó autor,
año de publicación, país, tipo de organización, objetivo, enfoque metodológico,
principales dimensiones de la gestión por competencias, factores asociados con la
retención, resultados relevantes y limitaciones señaladas por los investigadores. Esta
estructura permitió comparar coincidencias, diferencias y relaciones entre los
estudios, así como reconocer los mecanismos mediante los cuales la identificación,
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evaluación y desarrollo de competencias podrían vincularse con la satisfacción
laboral, las oportunidades de crecimiento, el compromiso organizacional y la intención
de permanencia. La extracción ordenada de información favoreció la trazabilidad del
proceso y la construcción de categorías consistentes para la síntesis final.
El análisis se desarrolló mediante una síntesis temática y comparativa. En una primera
etapa se identificaron conceptos recurrentes y dimensiones vinculadas con la gestión
por competencias; posteriormente, se agruparon los factores relacionados con la
retención del talento humano y se examinaron las conexiones propuestas entre ambos
campos. Finalmente, los hallazgos se integraron en categorías interpretativas
orientadas a establecer tendencias, coincidencias, contradicciones y vacíos de
investigación. Debido al carácter exploratorio del estudio, no se realizó metaanálisis
ni se calcularon medidas estadísticas de asociación, ya que la finalidad consistió en
construir una comprensión amplia del estado del conocimiento y proponer líneas de
análisis para investigaciones posteriores.
Para fortalecer el rigor del proceso se mantuvo un registro de las decisiones de
búsqueda, selección, clasificación e interpretación de las fuentes. La revisión respetó
los principios de integridad académica mediante el reconocimiento de la autoría de las
ideas, la utilización responsable de la información y la exclusión de documentos cuya
procedencia no pudiera verificarse. Al tratarse de una investigación documental
basada exclusivamente en información publicada, no existió interacción con
participantes ni tratamiento de datos personales; no obstante, se conservaron criterios
de transparencia, objetividad y fidelidad en la presentación de los hallazgos,
procurando que las conclusiones derivaran de la evidencia examinada y no de
apreciaciones aisladas del investigador.
3. Resultados
3.1. Influencia de la gestión por competencias en la retención del talento humano
en empresas de servicios
La revisión de la literatura permitió identificar que la gestión por competencias
adquiere valor estratégico cuando deja de operar como un inventario descriptivo de
conocimientos, habilidades y actitudes, y se convierte en un sistema articulador de las
principales decisiones vinculadas con el talento humano. Bajo esta perspectiva, las
competencias no solo delimitan lo que una persona debe saber o ejecutar, sino que
también orientan los procesos de selección, formación, evaluación, movilidad y
planificación de carrera. Por consiguiente, su influencia sobre la retención depende de
la capacidad de la organización para convertir los perfiles de competencias en
oportunidades tangibles de desarrollo y reconocimiento. Cuando existe coherencia
entre lo que la empresa exige, evalúa y recompensa, los trabajadores pueden percibir
una mayor previsibilidad en su trayectoria y una relación más consistente entre su
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contribución y las posibilidades de permanencia dentro de la organización (Campion
et al., 2011; Collings & Mellahi, 2009).
En las empresas de servicios, esta relación presenta una complejidad particular
debido a que una parte sustancial del valor organizacional se genera durante la
interacción entre trabajadores, clientes y usuarios. A diferencia de los entornos donde
el resultado depende principalmente de procesos automatizados o de activos físicos,
la prestación de servicios requiere competencias técnicas, emocionales,
comunicativas y relacionales que suelen manifestarse en tiempo real. La capacidad
para comprender necesidades, resolver contingencias, gestionar conflictos y ofrecer
respuestas personalizadas influye en la experiencia del cliente y en la percepción de
calidad. En consecuencia, la salida de trabajadores competentes no representa
únicamente la pérdida de un puesto cubierto, sino también la interrupción de vínculos,
conocimientos tácitos y rutinas de atención que pueden resultar difíciles de sustituir
en el corto plazo (Stamolampros et al., 2019).
No obstante, la literatura también evidencia que la gestión por competencias no
produce retención de manera directa ni automática. La permanencia laboral constituye
un fenómeno multicausal en el que intervienen la satisfacción, el compromiso, la
calidad del liderazgo, la justicia organizacional, las recompensas, las condiciones de
trabajo, las oportunidades externas y las expectativas individuales. Por esta razón, un
modelo técnicamente bien diseñado puede generar resultados limitados cuando no se
acompaña de prácticas coherentes de desarrollo, reconocimiento y participación. La
retención no depende únicamente de identificar qué competencias posee un
trabajador, sino de la manera en que la organización utiliza esa información para
construir experiencias laborales percibidas como justas, desafiantes y
profesionalmente valiosas (Hausknecht et al., 2009; Rubenstein et al., 2018).
Desde una perspectiva integradora, la gestión por competencias puede influir en la
retención mediante cinco mecanismos interrelacionados: el ajuste entre la persona y
el puesto, el acceso a oportunidades de aprendizaje, la calidad de la evaluación del
desempeño, la posibilidad de crecimiento profesional y la articulación de prácticas
organizacionales orientadas a la permanencia. Estos mecanismos no actúan de forma
independiente, puesto que la alineación inicial entre capacidades y funciones puede
debilitarse cuando no existen oportunidades de actualización, del mismo modo que la
capacitación puede perder efectividad si las nuevas competencias no son reconocidas
ni utilizadas. En consecuencia, el efecto estratégico del enfoque depende de la
consistencia interna del sistema y de su capacidad para responder a las necesidades
tanto de la organización como de los trabajadores (Jiang et al., 2012).
3.1.1. Alineación entre las competencias del trabajador y las exigencias del
puesto
La alineación entre las competencias del trabajador y las exigencias del puesto
constituye uno de los fundamentos más relevantes para comprender la relación entre
gestión por competencias y retención. Esta correspondencia implica que los
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conocimientos, habilidades, experiencias y comportamientos de la persona sean
compatibles con las responsabilidades y desafíos propios de la función que
desempeña. Cuando dicha compatibilidad existe, el trabajador dispone de mayores
posibilidades para cumplir los objetivos asignados, afrontar las demandas laborales
con seguridad y experimentar una sensación de eficacia profesional. Por el contrario,
una asignación deficiente puede generar frustración, percepción de incompetencia o
sobrecarga, especialmente cuando las exigencias superan de manera constante los
recursos y capacidades disponibles (Cable & DeRue, 2002).
Sin embargo, la alineación no debe interpretarse como una coincidencia estática entre
el perfil del trabajador y una descripción rígida del puesto. Las organizaciones de
servicios operan en entornos caracterizados por cambios en las expectativas de los
clientes, incorporación de tecnologías, modificaciones en los canales de atención y
aparición de nuevas formas de interacción. Debido a ello, las competencias requeridas
pueden transformarse con rapidez, haciendo necesario revisar periódicamente los
perfiles y evitar que estos se conviertan en documentos administrativos desvinculados
de la realidad operativa. Un sistema de competencias útil debe reconocer tanto las
capacidades actuales como aquellas que la organización necesitará desarrollar para
responder a escenarios futuros (Campion et al., 2011).
La literatura sobre ajuste persona–puesto distingue dos dimensiones
complementarias. La primera se relaciona con la correspondencia entre las
capacidades del individuo y las demandas del cargo; la segunda considera la relación
entre las necesidades profesionales de la persona y los recursos que el empleo ofrece.
Esta distinción resulta importante porque un trabajador puede poseer las
competencias necesarias y alcanzar un desempeño satisfactorio, pero sentirse poco
motivado si el puesto no proporciona autonomía, aprendizaje, reconocimiento o
posibilidades de crecimiento. Por consiguiente, la retención requiere una lectura más
amplia del ajuste, en la que no solo se evalúe la capacidad de cumplir funciones, sino
también la medida en que el puesto responde a las expectativas y aspiraciones del
trabajador (Kristof-Brown et al., 2005).
En este sentido, una gestión por competencias orientada únicamente a satisfacer las
necesidades de la empresa corre el riesgo de reducir a las personas a conjuntos de
habilidades disponibles. Para contribuir a la permanencia, el modelo debe considerar
cómo las competencias pueden ser utilizadas, ampliadas y reconocidas dentro de una
trayectoria profesional. Cuando los trabajadores perciben que sus capacidades son
aprovechadas de manera significativa, es más probable que atribuyan valor a su
participación en la organización. En cambio, la subutilización prolongada puede
generar sensación de estancamiento, pérdida de interés e intención de buscar
espacios laborales donde exista una mayor correspondencia entre el potencial
individual y las oportunidades de contribución (Cable & DeRue, 2002; Kristof-Brown
et al., 2005).
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En las empresas de servicios, la adecuación entre persona y puesto debe incorporar
competencias que van más allá del conocimiento técnico. La comunicación efectiva,
la empatía, la autorregulación, la orientación al cliente, la capacidad para resolver
problemas y la adaptación frente a situaciones imprevistas pueden ser determinantes
para sostener la calidad de la atención. No obstante, exigir permanentemente
competencias emocionales y relacionales sin proporcionar recursos, autonomía o
apoyo organizacional puede incrementar el desgaste. Por esta razón, la alineación no
debe utilizarse solo como criterio de exigencia, sino como base para identificar
necesidades de acompañamiento y diseñar condiciones que permitan el ejercicio
sostenible de las competencias requeridas (Stamolampros et al., 2019).
Por tanto, la correspondencia entre capacidades y exigencias contribuye a la retención
cuando se traduce en experiencias de dominio, utilidad y reconocimiento profesional.
El trabajador no permanece únicamente porque puede realizar una tarea, sino porque
percibe que su aportación es relevante, que sus competencias encuentran un espacio
de aplicación y que existe una relación equilibrada entre las demandas asumidas y los
recursos recibidos. Esta interpretación permite superar una visión mecánica del ajuste
y comprenderlo como una condición dinámica que debe ser revisada conforme
evolucionan la persona, el puesto y la organización (Kristof-Brown et al., 2005).
3.1.2. Desarrollo de competencias y oportunidades de aprendizaje
El desarrollo de competencias representa uno de los vínculos más sólidos entre la
gestión del talento y la intención de permanencia, debido a que las oportunidades de
aprendizaje pueden ser interpretadas como una inversión organizacional en el futuro
profesional del trabajador. Cuando la empresa ofrece formación pertinente,
acompañamiento, acceso a nuevos conocimientos y posibilidades de asumir tareas
de mayor complejidad, transmite la expectativa de una relación laboral con proyección.
Esta percepción puede fortalecer el compromiso porque el trabajador reconoce que la
organización no solo utiliza sus capacidades actuales, sino que también contribuye a
ampliar su potencial y mejorar su trayectoria profesional (Kyndt et al., 2009).
No obstante, la capacitación no produce automáticamente efectos positivos sobre la
retención. La relevancia del aprendizaje depende de su correspondencia con las
necesidades reales del puesto y con los intereses de desarrollo de la persona. Los
programas generales, repetitivos o desconectados de los desafíos cotidianos pueden
ser percibidos como actividades formales con escaso valor práctico. En cambio, la
formación basada en brechas de competencias permite establecer prioridades
específicas y orientar los recursos hacia capacidades que pueden mejorar tanto el
desempeño como las oportunidades futuras. En consecuencia, la gestión por
competencias proporciona un marco para sustituir la capacitación indiscriminada por
itinerarios de aprendizaje con objetivos, contenidos y resultados claramente definidos
(Campion et al., 2011).
Asimismo, las oportunidades de aprendizaje pueden influir en la permanencia
mediante la percepción de apoyo organizacional. Cuando el trabajador observa que
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la empresa destina tiempo, recursos y acompañamiento a su desarrollo, puede
interpretar que su contribución es valorada y que existe interés en mantener una
relación de largo plazo. Sin embargo, este efecto depende de la accesibilidad y la
equidad de las oportunidades. Si la formación se concentra únicamente en
determinados grupos, depende de vínculos informales o se distribuye sin criterios
transparentes, puede generar percepciones de favoritismo y debilitar el compromiso
de quienes se sienten excluidos (Kyndt et al., 2009).
También debe considerarse la denominada paradoja del desarrollo: cuanto más
competente y empleable se vuelve una persona, mayores pueden ser sus
posibilidades de encontrar oportunidades externas. Esta situación no implica que las
organizaciones deban limitar la formación para evitar la salida del talento. Por el
contrario, sugiere que el aprendizaje debe acompañarse de condiciones que permitan
aplicar las nuevas competencias, asumir retos y visualizar perspectivas de crecimiento
dentro de la empresa. Cuando la organización capacita, pero mantiene estructuras
rígidas que impiden utilizar lo aprendido, el trabajador puede buscar otros espacios
donde sus nuevas capacidades tengan mayor reconocimiento y utilidad (Collings &
Mellahi, 2009).
En las empresas de servicios, el aprendizaje continuo adquiere una importancia
adicional debido a la variabilidad de las demandas y a la necesidad de adaptar la
atención a diferentes tipos de usuarios. Las competencias técnicas pueden perder
vigencia ante la incorporación de nuevas plataformas, procedimientos o modelos de
servicio, mientras que las competencias relacionales requieren actualización frente a
cambios culturales y sociales. En consecuencia, la formación no debe limitarse a
corregir deficiencias, sino anticipar necesidades y fortalecer la capacidad de
adaptación. Esta orientación preventiva permite que el trabajador enfrente los cambios
con mayor confianza y reduce la posibilidad de que perciba una distancia creciente
entre sus capacidades y las nuevas exigencias del entorno (Campion et al., 2011;
Stamolampros et al., 2019).
La retención también puede fortalecerse cuando el aprendizaje se integra con
mecanismos de retroalimentación, mentoría, participación en proyectos y movilidad
interna. La formación aislada suele tener un alcance limitado si no existe una
estructura que facilite la transferencia del conocimiento al puesto de trabajo. Por ello,
el desarrollo de competencias debe concebirse como un proceso continuo que
combina experiencias formales e informales. La posibilidad de aprender de otros,
asumir responsabilidades progresivas y participar en iniciativas estratégicas puede
generar una percepción de crecimiento incluso cuando no existe una promoción
jerárquica inmediata (Collings & Mellahi, 2009).
El valor de las oportunidades de aprendizaje para la retención radica menos en la
cantidad de cursos ofrecidos que en la calidad, pertinencia y continuidad del proceso
de desarrollo. Una organización que forma a sus trabajadores, pero no reconoce sus
avances ni modifica sus responsabilidades, puede generar expectativas que
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posteriormente no logra satisfacer. En cambio, cuando las competencias adquiridas
se incorporan a decisiones de promoción, movilidad, reconocimiento o ampliación de
funciones, el aprendizaje se convierte en una evidencia concreta de progreso
profesional y fortalece la disposición a permanecer (Kyndt et al., 2009).
3.1.3. Evaluación del desempeño basada en competencias
La evaluación del desempeño basada en competencias puede convertirse en un
instrumento relevante para la retención cuando permite comprender no solo los
resultados alcanzados, sino también los comportamientos y capacidades que hicieron
posible su obtención. Este enfoque amplía la evaluación tradicional porque incorpora
criterios relacionados con la manera de actuar, resolver problemas, colaborar,
comunicarse y responder a las necesidades del entorno. De esta forma, la
organización puede identificar fortalezas y áreas de mejora con mayor precisión,
siempre que las competencias evaluadas sean observables, pertinentes y coherentes
con las responsabilidades reales del puesto (Campion et al., 2011).
Tabla 1
Evaluación del desempeño basada en competencias como estrategia para la
retención del talento
Aspecto
Descripción
Relación con la retención del
talento
Evaluación basada
en competencias
Analiza no solo los resultados obtenidos,
sino también los comportamientos,
conocimientos y capacidades empleados
para alcanzarlos.
Permite comprender de forma integral
el desempeño de los colaboradores y
orientar acciones para fortalecer su
permanencia.
Ampliación de la
evaluación
tradicional
Incorpora criterios relacionados con la
forma de actuar, resolver problemas,
colaborar, comunicarse y responder a las
necesidades del entorno.
Favorece una valoración más completa
y equitativa del aporte de cada
trabajador.
Identificación de
fortalezas
Facilita el reconocimiento de
competencias y capacidades destacadas
en los colaboradores.
Contribuye al reconocimiento,
desarrollo profesional y motivación
laboral.
Determinación de
áreas de mejora
Permite detectar con mayor precisión las
competencias que requieren
fortalecimiento.
Facilita la creación de planes de
capacitación y oportunidades de
crecimiento dentro de la organización.
Pertinencia de las
competencias
Las competencias evaluadas deben ser
observables, relevantes y coherentes con
las funciones reales del puesto.
Incrementa la objetividad y credibilidad
del proceso de evaluación,
favoreciendo la satisfacción y
permanencia del personal.
Fuente
Campion et al. (2011).
Fundamenta la importancia de utilizar
modelos de competencias alineados
con las responsabilidades laborales.
Nota: La tabla sintetiza los principales elementos de la evaluación del desempeño basada en
competencias y su aporte a la identificación de fortalezas, áreas de mejora y factores vinculados con la
permanencia del talento humano en la organización. Adaptado de Campion et al. (2011) (Autores,
2025).
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Artículo Científico
La utilidad de la evaluación depende, en gran medida, de la claridad de los criterios.
Cuando los trabajadores desconocen qué se espera de ellos o perciben que los
indicadores son ambiguos, la evaluación puede generar incertidumbre y desconfianza.
Por el contrario, los modelos de competencias bien definidos permiten establecer
expectativas comprensibles y reducir la arbitrariedad. Sin embargo, la existencia de
indicadores no garantiza por sí sola la percepción de justicia. También es necesario
que los evaluadores apliquen criterios consistentes, proporcionen evidencia y eviten
que las valoraciones dependan exclusivamente de impresiones personales o
acontecimientos recientes (DeNisi & Murphy, 2017).
La evaluación puede contribuir a la permanencia cuando posee una orientación
formativa. Esto implica utilizar los resultados para diseñar planes de mejora, identificar
oportunidades de aprendizaje y acompañar el desarrollo profesional. Si el proceso se
limita a asignar calificaciones o justificar decisiones administrativas, puede ser
percibido como un mecanismo de control con escasa utilidad para el trabajador. En
cambio, cuando la retroalimentación ayuda a comprender fortalezas y brechas, la
evaluación adquiere un sentido prospectivo, debido a que permite visualizar acciones
concretas para avanzar dentro de la organización (Kuvaas, 2006).
La satisfacción con el sistema de evaluación se relaciona con la forma en que los
trabajadores interpretan la legitimidad y las consecuencias del proceso. Una
valoración percibida como justa puede fortalecer la confianza en la organización,
mientras que una experiencia considerada arbitraria puede deteriorar el compromiso
y aumentar la intención de salida. Esto ocurre porque la evaluación comunica qué
comportamientos son valorados y qué tipo de contribuciones reciben reconocimiento.
Por consiguiente, la falta de coherencia entre el desempeño demostrado y las
decisiones posteriores puede debilitar la credibilidad del sistema (Kuvaas, 2006).
Además, la evaluación basada en competencias debe evitar la tendencia a construir
modelos excesivamente extensos o complejos. Un número elevado de competencias,
indicadores y niveles puede dificultar la aplicación, reducir la comprensión y convertir
el proceso en una exigencia burocrática. La utilidad estratégica depende de identificar
aquellas competencias que realmente distinguen el desempeño eficaz y que poseen
relevancia para los objetivos organizacionales. Por ello, la precisión no se alcanza
mediante la acumulación de criterios, sino mediante la selección de dimensiones
claras, observables y relacionadas con el trabajo (Campion et al., 2011).
En las empresas de servicios, resulta especialmente importante que la evaluación
reconozca tanto los resultados operativos como la calidad de la interacción con los
usuarios. Medir únicamente productividad, volumen de atención o cumplimiento de
metas puede invisibilizar competencias vinculadas con la empatía, la solución de
conflictos y la construcción de relaciones. Sin embargo, estas dimensiones también
deben evaluarse mediante criterios definidos, evitando juicios subjetivos sobre la
personalidad del trabajador. Una valoración equilibrada puede contribuir a que las
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personas perciban que la organización reconoce la complejidad real de su trabajo y
no solo sus resultados cuantificables (Stamolampros et al., 2019).
Por tanto, la evaluación basada en competencias favorece la retención cuando articula
claridad, justicia, retroalimentación y oportunidades de mejora. Su función principal no
debería ser sancionar diferencias de desempeño, sino generar información útil para
apoyar decisiones de desarrollo. Cuando los trabajadores comprenden los criterios,
participan en el proceso y observan consecuencias coherentes, la evaluación puede
reforzar la percepción de reconocimiento y fortalecer la relación con la organización.
En cambio, una evaluación sin seguimiento puede producir desgaste y disminuir la
confianza en las prácticas de gestión humana (DeNisi & Murphy, 2017; Kuvaas, 2006).
3.1.4. Gestión de competencias y crecimiento profesional
La gestión de competencias ofrece una base técnica para estructurar oportunidades
de crecimiento profesional, debido a que permite relacionar las capacidades actuales
del trabajador con los requerimientos de funciones futuras. Los mapas de
competencias pueden contribuir a identificar niveles de dominio, establecer brechas y
definir rutas de desarrollo para acceder a cargos de mayor complejidad. Este proceso
proporciona mayor transparencia porque permite explicar qué capacidades deben
fortalecerse y cuáles son los criterios utilizados para la movilidad o la promoción. En
consecuencia, el crecimiento deja de depender exclusivamente de la antigüedad o de
decisiones informales y puede vincularse con evidencias de preparación y desempeño
(Campion et al., 2011).
Desde la gestión estratégica del talento, el crecimiento profesional también permite
construir reservas internas de personas capaces de asumir posiciones relevantes. La
identificación temprana de capacidades y potencial reduce la dependencia del
mercado externo y facilita la continuidad de procesos críticos. Sin embargo, esta
estrategia debe evitar una visión excesivamente exclusiva del talento, en la que solo
un grupo reducido reciba oportunidades de desarrollo. Cuando los criterios de
identificación no son transparentes, pueden surgir percepciones de inequidad y afectar
la permanencia de quienes consideran limitadas sus posibilidades de progreso
(Collings & Mellahi, 2009).
La oportunidad de crecer constituye una razón importante para permanecer porque
permite que los trabajadores proyecten un futuro dentro de la organización. Esta
proyección no depende únicamente de la existencia de ascensos inmediatos, sino de
la percepción de que el esfuerzo, el aprendizaje y el desempeño pueden ampliar las
posibilidades profesionales. Cuando las trayectorias son inciertas o las posiciones se
asignan sin criterios conocidos, puede aumentar la búsqueda de oportunidades
externas. Por el contrario, la existencia de rutas comprensibles fortalece la sensación
de continuidad y reduce la percepción de estancamiento (Hausknecht et al., 2009).
No obstante, el crecimiento profesional no debe reducirse a la promoción vertical. Las
estructuras contemporáneas pueden ofrecer un número limitado de posiciones
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jerárquicas, por lo que resulta necesario ampliar el concepto de carrera. La movilidad
horizontal, la participación en proyectos, la rotación entre funciones, la mentoría y la
asignación de responsabilidades estratégicas también pueden generar experiencias
de progreso. Estas alternativas permiten desarrollar nuevas competencias y mantener
el interés profesional aun cuando no exista un ascenso formal (Collings & Mellahi,
2009).
En las empresas de servicios, la movilidad interna puede ser especialmente relevante
porque facilita la transferencia de conocimientos entre áreas y amplía la comprensión
de los procesos de atención. Un trabajador que conoce diferentes funciones puede
desarrollar una visión más integral de las necesidades del cliente y aumentar su
capacidad para resolver problemas. Al mismo tiempo, la movilidad puede reducir la
monotonía y ofrecer nuevos desafíos, siempre que se planifique de acuerdo con las
competencias y aspiraciones de la persona. Si se utiliza únicamente para cubrir
vacantes o aumentar responsabilidades sin reconocimiento, puede producir el efecto
contrario y generar insatisfacción (Campion et al., 2011).
La gestión de competencias también permite establecer una relación más clara entre
desarrollo y oportunidades profesionales. Cuando los trabajadores conocen qué
capacidades necesitan para acceder a nuevas funciones, pueden orientar sus
esfuerzos de aprendizaje de manera más estratégica. No obstante, la organización
debe asegurar que los criterios declarados sean efectivamente utilizados. La
existencia de rutas de carrera pierde credibilidad cuando las decisiones reales
contradicen los perfiles establecidos o cuando las promociones dependen de factores
no comunicados. La coherencia entre el sistema formal y las prácticas cotidianas es
indispensable para mantener la confianza (Hausknecht et al., 2009).
Por consiguiente, el crecimiento profesional contribuye a la retención cuando se
percibe como una posibilidad real, equitativa y vinculada con el desarrollo de
competencias. No basta con comunicar oportunidades generales; es necesario
proporcionar evidencia de que las personas pueden avanzar mediante criterios claros
y alcanzables. La percepción de futuro constituye un componente esencial de la
permanencia porque permite interpretar el empleo actual como parte de una
trayectoria y no como una experiencia limitada sin perspectivas de evolución (Collings
& Mellahi, 2009).
3.1.5. Contribución de la gestión por competencias a la retención del talento
humano
La contribución de la gestión por competencias a la retención se explica
principalmente por su capacidad para integrar diferentes prácticas de recursos
humanos dentro de una lógica común. Los perfiles de competencias pueden orientar
la selección, identificar necesidades de formación, proporcionar criterios para la
evaluación y establecer requisitos para la movilidad. Esta articulación reduce la
fragmentación entre procesos y permite que las decisiones relacionadas con las
personas mantengan una mayor coherencia. Sin embargo, la integración solo genera
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valor cuando las prácticas se refuerzan mutuamente y producen experiencias
comprensibles para los trabajadores (Jiang et al., 2012).
Desde esta perspectiva, la retención no debe interpretarse como una consecuencia
aislada de un programa específico, sino como el resultado acumulado de múltiples
experiencias organizacionales. Un trabajador puede ingresar a un puesto adecuado,
recibir capacitación y obtener evaluaciones positivas, pero decidir abandonar la
empresa si no visualiza oportunidades futuras o percibe un liderazgo deficiente. De la
misma manera, una política de promoción puede resultar insuficiente cuando existe
sobrecarga, escaso reconocimiento o inequidad. La gestión por competencias
contribuye a ordenar estas prácticas, pero no sustituye la necesidad de atender las
condiciones laborales y relacionales que influyen en la permanencia (Rubenstein et
al., 2018).
La evidencia sugiere que los sistemas de gestión humana generan efectos más
consistentes cuando fortalecen simultáneamente las capacidades, la motivación y las
oportunidades de participación. Bajo este enfoque, las competencias pueden servir
como punto de conexión entre lo que el trabajador puede hacer, lo que desea
desarrollar y los espacios que la organización ofrece para aplicar sus capacidades. La
retención aumenta su probabilidad cuando estas dimensiones se encuentran
alineadas, ya que el trabajador percibe que existe una relación entre su contribución,
su aprendizaje y sus posibilidades de progreso (Jiang et al., 2012).
Sin embargo, también es necesario reconocer que no toda permanencia representa
un resultado positivo. Retener trabajadores sin considerar su nivel de desempeño,
compromiso o adecuación al puesto puede generar costos y limitar la renovación
organizacional. Por esta razón, la gestión por competencias puede contribuir a una
retención más selectiva, orientada a conservar capacidades críticas y trabajadores
cuya contribución resulta relevante para la estrategia. Esta interpretación evita
considerar la reducción de la rotación como un objetivo absoluto y propone analizar
qué talento necesita mantenerse, por qué razones y mediante qué prácticas
(Hausknecht et al., 2009).
En las empresas de servicios, la retención de trabajadores competentes puede
favorecer la continuidad de las relaciones con los clientes y preservar conocimientos
construidos mediante la experiencia. Muchas capacidades vinculadas con la atención
no se encuentran completamente registradas en manuales, debido a que se
desarrollan a través de la interacción, la observación y la resolución de situaciones
específicas. La salida frecuente de personal puede debilitar esta memoria práctica y
aumentar el tiempo necesario para que los nuevos trabajadores alcancen niveles
adecuados de desempeño. Por ello, la permanencia puede constituir una fuente de
estabilidad y consistencia en la calidad del servicio (Stamolampros et al., 2019).
A pesar de estos beneficios, la gestión por competencias también puede generar
efectos adversos cuando se implementa como un mecanismo rígido de clasificación.
Si las competencias se utilizan únicamente para controlar, comparar o excluir, los
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trabajadores pueden percibir el sistema como una amenaza. Del mismo modo, los
modelos que no se actualizan pueden limitar la diversidad de capacidades y favorecer
perfiles homogéneos que no responden a nuevas necesidades. Por esta razón, la
flexibilidad, la participación y la revisión periódica son condiciones necesarias para
mantener la legitimidad del enfoque (Campion et al., 2011).
La literatura revisada permite argumentar que la retención se fortalece cuando los
trabajadores perciben cuatro condiciones: que sus competencias son reconocidas,
que pueden utilizarlas de manera significativa, que existen oportunidades para
ampliarlas y que el desarrollo alcanzado tiene consecuencias positivas en su
trayectoria. La ausencia de alguna de estas condiciones puede debilitar el efecto del
sistema. Por ejemplo, identificar capacidades sin ofrecer oportunidades de aplicación
puede producir frustración, mientras que exigir desarrollo sin reconocimiento puede
generar desgaste. En consecuencia, la retención depende de la coherencia entre
diagnóstico, aprendizaje, evaluación y crecimiento (Kyndt et al., 2009; Kuvaas, 2006).
En síntesis, la gestión por competencias contribuye a la retención del talento humano
cuando se configura como una arquitectura organizacional orientada al desarrollo y
no como una herramienta aislada de control. Su mayor valor reside en conectar las
capacidades individuales con las necesidades estratégicas, las oportunidades de
aprendizaje y las perspectivas de carrera. En las empresas de servicios, esta
integración puede favorecer la continuidad del conocimiento, fortalecer la calidad de
las interacciones y reducir los efectos asociados con la pérdida de personal
experimentado. No obstante, la permanencia seguirá dependiendo de factores
complementarios, por lo que las competencias deben integrarse con políticas de
liderazgo, reconocimiento, bienestar y justicia organizacional (Rubenstein et al., 2018;
Stamolampros et al., 2019).
Los resultados de la revisión indican que la influencia de la gestión por competencias
sobre la retención debe comprenderse como una relación indirecta, dinámica y
condicionada por el contexto. Las competencias pueden mejorar el ajuste laboral,
orientar el aprendizaje, respaldar evaluaciones más claras y facilitar trayectorias
profesionales; sin embargo, estos beneficios solo adquieren significado cuando son
percibidos por los trabajadores y se traducen en experiencias concretas. Por ello, la
principal contribución del enfoque no consiste únicamente en definir qué talento
necesita la empresa, sino en construir condiciones que permitan desarrollarlo,
reconocerlo y vincularlo con un proyecto organizacional de largo plazo (Collings &
Mellahi, 2009; Jiang et al., 2012).
4. Discusión
Los hallazgos derivados de la revisión permiten sostener que la gestión por
competencias puede constituirse en un mecanismo estratégico para favorecer la
retención del talento humano en las empresas de servicios; sin embargo, dicha
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influencia no debe interpretarse como una relación lineal, inmediata ni autosuficiente.
La permanencia de los trabajadores parece depender de la capacidad organizacional
para transformar la identificación de conocimientos, habilidades y comportamientos
en experiencias laborales concretas de adecuación al puesto, aprendizaje continuo,
reconocimiento, evaluación equitativa y crecimiento profesional. En consecuencia, el
valor de un modelo de competencias no reside únicamente en la precisión técnica de
sus perfiles, sino en su articulación con las demás prácticas de gestión humana. Esta
interpretación coincide con Campion et al. (2011), quienes plantean que los modelos
de competencias adquieren utilidad cuando se integran con los procesos
organizacionales, y con Jiang et al. (2012), cuya evidencia metaanalítica demuestra
que las prácticas orientadas al fortalecimiento de habilidades generan resultados
mediante mecanismos relacionados con el capital humano, la motivación y la
reducción de la rotación voluntaria.
Desde esta perspectiva, la gestión por competencias debe ser comprendida como una
arquitectura de integración y no como un procedimiento administrativo aislado. La sola
existencia de diccionarios, matrices o perfiles competenciales no garantiza que los
trabajadores desarrollen un vínculo sostenido con la organización, especialmente
cuando tales instrumentos carecen de consecuencias perceptibles para su trayectoria
laboral. La retención requiere que las competencias identificadas se traduzcan en
decisiones coherentes respecto de la formación, la asignación de responsabilidades,
la movilidad interna y el reconocimiento del desempeño. Esta consideración amplía el
enfoque tradicional de gestión del talento, debido a que desplaza la atención desde la
identificación exclusiva de individuos considerados excepcionales hacia la creación
de condiciones organizacionales que permitan desarrollar y aprovechar capacidades
relevantes. En este sentido, Collings y Mellahi (2009) advierten que la gestión
estratégica del talento demanda la identificación de posiciones críticas y la
construcción de sistemas diferenciados que fortalezcan el compromiso, mientras que
Gallardo-Gallardo et al. (2013) señalan que la ambigüedad conceptual del término
talento continúa dificultando la consolidación de prácticas y marcos teóricos
homogéneos.
Uno de los resultados más consistentes de la revisión corresponde a la relevancia de
la alineación entre las competencias del trabajador y las exigencias inherentes al
puesto. Esta correspondencia puede favorecer la permanencia porque incrementa la
probabilidad de que la persona experimente dominio sobre sus funciones, perciba
utilidad en sus capacidades y encuentre congruencia entre su preparación y las
demandas organizacionales. No obstante, el ajuste no debe reducirse a comprobar si
el trabajador posee las habilidades requeridas, puesto que también comprende la
capacidad del empleo para satisfacer necesidades de autonomía, aprendizaje,
reconocimiento y desarrollo. Por ello, una persona puede demostrar un elevado
desempeño y, simultáneamente, considerar la posibilidad de abandonar la
organización cuando percibe que sus competencias se encuentran subutilizadas o que
el puesto no ofrece perspectivas de evolución. La evidencia metaanalítica de Kristof-
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Artículo Científico
Brown et al. (2005) relaciona las distintas formas de ajuste laboral con actitudes,
desempeño y comportamientos de retiro, lo que respalda la necesidad de considerar
la compatibilidad como una condición dinámica y multidimensional.
La interpretación anterior adquiere una relevancia particular en las empresas de
servicios, donde las competencias se expresan frecuentemente durante la interacción
directa con clientes y usuarios. En estos escenarios, las habilidades comunicativas, la
empatía, la adaptabilidad, la gestión emocional y la solución de problemas pueden
influir tanto en la calidad percibida como en la continuidad de las relaciones
organizacionales. Sin embargo, sería reduccionista atribuir la calidad del servicio
exclusivamente a las capacidades individuales, debido a que las condiciones de
trabajo, el liderazgo y la cultura organizacional también determinan la posibilidad de
desplegar dichas competencias de manera sostenible. La evidencia obtenida por
Stamolampros et al. (2019) en organizaciones de turismo y hospitalidad mostró que el
liderazgo y los valores culturales constituían factores relevantes para la satisfacción
laboral, mientras que las oportunidades de progresión profesional desempeñaban un
papel crítico en la rotación. En consecuencia, la competencia individual produce valor
cuando encuentra un contexto que proporciona recursos, respaldo y oportunidades
para su aplicación.
En relación con el desarrollo de competencias, los resultados sugieren que las
oportunidades de aprendizaje fortalecen la retención cuando son pertinentes,
accesibles y vinculadas con posibilidades reales de aplicación. La formación pierde
capacidad estratégica cuando se limita al cumplimiento de programas generales, se
concentra en la transmisión de contenidos descontextualizados o no genera cambios
en las responsabilidades y perspectivas profesionales de los trabajadores. Por el
contrario, el aprendizaje puede consolidar el vínculo organizacional cuando responde
a brechas previamente identificadas y permite enfrentar desafíos de mayor
complejidad. Kyndt et al. (2009) encontraron que la valoración del trabajador, el
estímulo al aprendizaje y las oportunidades de desarrollo se relacionaban con la
retención, lo que permite interpretar la capacitación como una manifestación de
inversión organizacional. No obstante, el fortalecimiento de las competencias también
incrementa la empleabilidad externa; por ello, la formación debe complementarse con
reconocimiento, movilidad y posibilidades de utilizar las capacidades adquiridas dentro
de la propia organización.
Esta aparente paradoja entre desarrollo y movilidad externa evidencia que la retención
no debe sustentarse en limitar la empleabilidad del trabajador, sino en construir una
propuesta organizacional suficientemente valiosa para que el crecimiento pueda
continuar dentro de la empresa. Un empleado que amplía sus competencias y no
encuentra espacios para aplicarlas puede experimentar una discrepancia creciente
entre su potencial y las oportunidades disponibles, circunstancia que podría estimular
la búsqueda de alternativas laborales. Por consiguiente, el aprendizaje debe formar
parte de una secuencia integrada que incluya diagnóstico de competencias,
formación, asignación de desafíos, retroalimentación y proyección profesional. La
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Artículo Científico
revisión de Kaliannan et al. (2023) subraya la relevancia del desarrollo inclusivo del
talento y advierte que las aproximaciones centradas exclusivamente en grupos
selectos pueden restringir las oportunidades de crecimiento de otros trabajadores. De
este modo, una política de desarrollo amplia y transparente puede contribuir tanto al
fortalecimiento de las capacidades organizacionales como a una percepción más
equitativa de las oportunidades internas.
Respecto de la evaluación del desempeño basada en competencias, los resultados
permiten argumentar que su contribución a la retención depende menos de la
sofisticación del instrumento que de la legitimidad percibida del proceso. Una
evaluación técnicamente estructurada puede perder credibilidad cuando los criterios
son ambiguos, las valoraciones dependen de apreciaciones subjetivas o los
resultados no generan acciones posteriores. En contraste, la evaluación puede
fortalecer la relación entre el trabajador y la organización cuando clarifica expectativas,
reconoce aportes, identifica necesidades de desarrollo y proporciona
retroalimentación útil. DeNisi y Murphy (2017) evidencian que la investigación sobre
evaluación del desempeño ha evolucionado desde el interés exclusivo por las escalas
de medición hacia el análisis de las reacciones de los empleados, los propósitos de la
evaluación y los procesos cognitivos de los evaluadores. Por consiguiente, evaluar
competencias exige considerar no solo la precisión de las calificaciones, sino también
la justicia, la transparencia y la utilidad atribuida al procedimiento.
La satisfacción con la evaluación constituye, por tanto, un componente relevante para
comprender sus posibles efectos sobre la permanencia. Cuando el trabajador percibe
que sus esfuerzos y capacidades son valorados mediante criterios comprensibles,
puede aumentar la confianza en las decisiones organizacionales; en cambio, la
incongruencia entre el desempeño demostrado y las oportunidades recibidas puede
debilitar el compromiso. Los resultados de Kuvaas (2006) vinculan la satisfacción con
la evaluación del desempeño con resultados actitudinales, entre ellos el compromiso
afectivo y la intención de rotación. Este planteamiento respalda la necesidad de
reemplazar las evaluaciones episódicas y sancionadoras por procesos continuos de
diálogo y desarrollo. Asimismo, sugiere que la retroalimentación solo adquiere valor
cuando conduce a acciones verificables, tales como planes de aprendizaje,
reconocimiento, ampliación de responsabilidades o acceso a nuevas oportunidades.
En ausencia de seguimiento, la evaluación puede convertirse en una formalidad
burocrática incapaz de influir favorablemente sobre la experiencia laboral.
Por otra parte, la gestión de competencias puede fortalecer las perspectivas de
crecimiento profesional al proporcionar criterios explícitos para la movilidad, la
sucesión y la promoción. La existencia de rutas basadas en capacidades
demostrables permite que los trabajadores comprendan qué conocimientos y
comportamientos necesitan desarrollar para acceder a funciones de mayor
complejidad. No obstante, la mera formulación de mapas de carrera resulta
insuficiente cuando las oportunidades son escasas, los procesos carecen de
transparencia o las decisiones reales contradicen los criterios formalmente
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Artículo Científico
establecidos. Hausknecht et al. (2009) demostraron que las razones para permanecer
varían de acuerdo con las características del trabajo y el nivel de desempeño, lo que
cuestiona la aplicación de políticas uniformes de retención. En consecuencia, las
trayectorias profesionales deben reconocer la diversidad de aspiraciones y considerar
alternativas como la movilidad horizontal, la participación en proyectos, la mentoría y
la ampliación progresiva de responsabilidades.
Asimismo, la revisión permite cuestionar una concepción exclusivamente jerárquica
del crecimiento profesional. En organizaciones con estructuras reducidas o con un
número limitado de cargos superiores, vincular el desarrollo únicamente con ascensos
puede generar expectativas difíciles de satisfacer y favorecer percepciones de
estancamiento. Por ello, la gestión por competencias debería ampliar la noción de
carrera e incorporar experiencias que permitan adquirir conocimientos, diversificar
funciones y aumentar la autonomía. Esta perspectiva resulta especialmente pertinente
en el sector servicios, donde la movilidad entre áreas puede fortalecer la comprensión
integral de los procesos y favorecer respuestas más adaptativas frente a las
necesidades de los usuarios. Collings y Mellahi (2009) sostienen que la gestión
estratégica del talento requiere desarrollar capacidades vinculadas con posiciones de
importancia organizacional, mientras que Stamolampros et al. (2019) identifican la
progresión profesional como un componente relevante para explicar la rotación en
servicios de alto contacto.
No obstante, los hallazgos también muestran que la retención constituye un fenómeno
multicausal que no puede explicarse exclusivamente mediante la gestión por
competencias. La decisión de permanecer o abandonar una organización puede
encontrarse asociada con la satisfacción laboral, el compromiso, el liderazgo, las
recompensas, la carga de trabajo, la justicia percibida, las relaciones interpersonales
y la disponibilidad de oportunidades externas. En consecuencia, sería
metodológicamente improcedente atribuir una reducción de la rotación a la sola
implementación de perfiles o sistemas competenciales. El metaanálisis de Rubenstein
et al. (2018) confirma la diversidad de antecedentes vinculados con la rotación
voluntaria y demuestra que numerosas relaciones dependen de condiciones
contextuales. Así, la gestión por competencias debe considerarse un componente de
un sistema más amplio de prácticas organizacionales, cuya efectividad depende de la
coherencia entre las políticas declaradas y las experiencias efectivamente vividas por
los trabajadores.
En este marco, la principal contribución teórica de la revisión consiste en proponer que
la relación entre gestión por competencias y retención se encuentra mediada por
mecanismos perceptuales y actitudinales. La identificación de competencias puede
mejorar el ajuste laboral; el desarrollo puede fortalecer la percepción de apoyo; la
evaluación transparente puede incrementar la justicia percibida; y las oportunidades
de carrera pueden consolidar la expectativa de continuidad. Estos procesos, a su vez,
pueden influir sobre la satisfacción, la motivación y el compromiso organizacional. La
evidencia de Jiang et al. (2012) respalda una interpretación mediada de los efectos de
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las prácticas de recursos humanos, debido a que los sistemas orientados a fortalecer
habilidades, motivación y oportunidades producen resultados mediante mecanismos
intermedios. Por ello, futuras investigaciones deberían evitar modelos excesivamente
directos y examinar las variables psicológicas y organizacionales que explican cómo
las competencias pueden traducirse en una mayor intención de permanencia.
Desde una perspectiva aplicada, los resultados sugieren que las empresas de
servicios deberían evitar la implementación fragmentada de prácticas de gestión
humana. La selección basada en competencias pierde consistencia cuando no se
acompaña de formación; la capacitación pierde valor cuando las capacidades
adquiridas no pueden aplicarse; la evaluación se debilita cuando no conduce a
decisiones de desarrollo; y los planes de carrera carecen de credibilidad cuando los
criterios de movilidad no son transparentes. En consecuencia, la retención podría
fortalecerse mediante sistemas integrados que vinculen perfiles actualizados,
diagnóstico de brechas, aprendizaje continuo, retroalimentación, reconocimiento y
trayectorias profesionales. Campion et al. (2011) destacan que los modelos de
competencias deben conectarse con los sistemas de recursos humanos, mientras que
Jiang et al. (2012) demuestran que la complementariedad entre prácticas favorece
resultados organizacionales más consistentes. La coherencia institucional constituye,
por tanto, una condición más relevante que la aplicación aislada de instrumentos.
En cuanto a las limitaciones, debe reconocerse que el carácter exploratorio y
bibliográfico del estudio permite construir una interpretación integradora, pero no
establecer relaciones causales ni estimar la magnitud del efecto de la gestión por
competencias sobre la retención. La heterogeneidad de conceptos, diseños, sectores
y contextos dificulta la comparación directa de los hallazgos, particularmente porque
los términos talento, competencia, permanencia e intención de rotación no siempre se
operacionalizan de manera equivalente. Gallardo-Gallardo et al. (2013) evidencian la
pluralidad conceptual existente alrededor del talento, mientras que Snyder (2019)
advierte que las revisiones bibliográficas requieren procedimientos explícitos para
evitar interpretaciones parciales o selecciones poco sistemáticas. Por consiguiente,
las conclusiones del artículo deben entenderse como proposiciones analíticas
fundamentadas en la convergencia de la literatura y no como pruebas definitivas de
causalidad.
A partir de estas limitaciones, futuras investigaciones podrían desarrollar estudios
longitudinales capaces de examinar si la evolución de las competencias, las
oportunidades de aprendizaje y las trayectorias internas preceden efectivamente a
cambios en la intención de permanencia o en la rotación observable. También sería
pertinente comparar subsectores de servicios, debido a que las exigencias
competenciales pueden diferir entre actividades financieras, educativas, sanitarias,
turísticas, tecnológicas y profesionales. Del mismo modo, convendría analizar
variables mediadoras, como el apoyo organizacional percibido, la justicia, el
compromiso y la satisfacción, así como factores moderadores relacionados con la
edad, la antigüedad, el tipo de ocupación y las oportunidades externas. Rubenstein et
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al. (2018) destacan el carácter contextual de los antecedentes de la rotación, mientras
que Snyder (2019) subraya la necesidad de que las revisiones generen agendas de
investigación sustentadas en vacíos claramente identificados.
Lla discusión permite concluir que la gestión por competencias puede contribuir a la
retención del talento humano cuando se configura como un sistema dinámico,
inclusivo y articulado con las expectativas profesionales de los trabajadores. Su
influencia se manifiesta principalmente mediante una mayor correspondencia entre
capacidades y funciones, oportunidades continuas de aprendizaje, evaluaciones
orientadas al desarrollo y posibilidades creíbles de crecimiento. Sin embargo, estas
condiciones no sustituyen la importancia del liderazgo, la cultura, la justicia, el
reconocimiento y la calidad general de la experiencia laboral. En las empresas de
servicios, donde una proporción significativa del valor depende de interacciones
humanas y conocimientos construidos mediante la experiencia, la retención de
trabajadores competentes puede favorecer la continuidad organizacional y la
consistencia del servicio. No obstante, la efectividad del enfoque dependerá de que
las competencias sean reconocidas, desarrolladas y vinculadas con oportunidades
reales, y no tratadas únicamente como categorías administrativas de clasificación
(Campion et al., 2011; Stamolampros et al., 2019).
5. Conclusiones
La revisión realizada permite concluir que la gestión por competencias constituye un
enfoque estratégico con capacidad para favorecer la retención del talento humano en
las empresas de servicios, siempre que su aplicación trascienda la elaboración formal
de perfiles y se integre de manera coherente con los procesos de selección, formación,
evaluación, reconocimiento y desarrollo profesional. Su contribución no deriva
únicamente de identificar los conocimientos, habilidades y comportamientos
requeridos, sino de convertir dicha información en decisiones organizacionales que
fortalezcan la experiencia laboral y amplíen las posibilidades de permanencia de los
trabajadores.
Asimismo, se determina que la alineación entre las competencias del trabajador y las
exigencias del puesto representa una condición fundamental para promover el
desempeño, la satisfacción y la estabilidad laboral. La correspondencia entre las
capacidades individuales, las responsabilidades asignadas y las oportunidades
proporcionadas por la organización favorece una mayor percepción de utilidad y
eficacia profesional. Sin embargo, esta relación debe comprenderse de manera
dinámica, debido a que las competencias requeridas evolucionan conforme cambian
los procesos, las tecnologías y las expectativas de los usuarios en el sector servicios.
De igual manera, el desarrollo continuo de competencias y el acceso equitativo a
oportunidades de aprendizaje se consolidan como elementos relevantes para
fortalecer el vínculo entre el trabajador y la organización. La capacitación adquiere
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mayor valor cuando responde a necesidades reales, se relaciona con las aspiraciones
profesionales y permite aplicar los conocimientos adquiridos en nuevas
responsabilidades. En consecuencia, la formación aislada resulta insuficiente si no se
acompaña de reconocimiento, movilidad interna y posibilidades concretas de
crecimiento, puesto que el desarrollo profesional requiere una trayectoria visible y
coherente dentro de la organización.
Por otra parte, la evaluación del desempeño basada en competencias puede contribuir
a la retención cuando se desarrolla mediante criterios claros, transparentes y
vinculados con procesos de retroalimentación y mejora. Su utilidad disminuye cuando
se limita a calificar resultados o cumplir procedimientos administrativos sin generar
oportunidades posteriores. Por ello, la evaluación debe concebirse como un
mecanismo de orientación profesional que permita reconocer fortalezas, identificar
necesidades de desarrollo y respaldar decisiones relacionadas con la formación, la
promoción y el crecimiento laboral.
También se concluye que las oportunidades de crecimiento profesional constituyen un
componente decisivo para la permanencia del talento humano. La gestión por
competencias puede facilitar la construcción de rutas de carrera más transparentes al
establecer criterios verificables para la movilidad, la promoción y la asignación de
nuevas responsabilidades. No obstante, el crecimiento no debe restringirse al ascenso
jerárquico, sino incorporar alternativas como la movilidad horizontal, la participación
en proyectos, la ampliación de funciones y el desarrollo de competencias emergentes,
especialmente en organizaciones con estructuras limitadas.
En términos generales, la retención del talento humano debe comprenderse como un
fenómeno multicausal, por lo que no depende exclusivamente de la implementación
de modelos de competencias. Factores como el liderazgo, la justicia organizacional,
el reconocimiento, la carga laboral, las relaciones interpersonales, las recompensas y
las oportunidades externas también intervienen en la decisión de permanecer o
abandonar una organización. Por consiguiente, la gestión por competencias alcanza
mayor efectividad cuando forma parte de un sistema integral de gestión humana
orientado a fortalecer simultáneamente las capacidades, la motivación y las
oportunidades de participación de los trabajadores.
Finalmente, la principal contribución del estudio consiste en evidenciar que la relación
entre gestión por competencias y retención se construye mediante procesos
interdependientes de ajuste laboral, aprendizaje, evaluación y desarrollo profesional.
En las empresas de servicios, esta articulación puede favorecer la continuidad del
conocimiento, la estabilidad de los equipos y la conservación de capacidades
relacionales esenciales para la atención de clientes y usuarios. Sin embargo, se
requieren futuras investigaciones empíricas y longitudinales que permitan examinar la
magnitud de estas relaciones en diferentes subsectores y determinar la influencia de
variables mediadoras, como la satisfacción laboral, el compromiso y el apoyo
organizacional percibido.
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Artículo Científico
CONFLICTO DE INTERESES
“Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses”.
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