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Planificación estratégica y crecimiento empresarial
en emprendimientos juveniles
Strategic planning and business growth in youth-led startups
Concha-Ramírez, Jhonny Antonio
1
Tabarquino-Muñoz, Raul Andrés
2
https://orcid.org/0000-0002-6031-5480
https://orcid.org/0000-0002-7866-1875
jconcha@istvr.edu.ec
raul.tabarquino@correounivalle.edu.co
Ecuador, Guayaquil, Instituto Superior Tecnológico
Vicente Rocafuerte “ISTVR”.
Colombia, Cali, Universidad del Valle.
Autor de correspondencia
1
DOI / URL: https://doi.org/10.55813/gaea/revistacec/v1/n3/18
Resumen: Los emprendimientos juveniles en América Latina
enfrentan altos niveles de informalidad, restricciones
financieras, limitada experiencia gerencial y dificultades para
consolidar negocios sostenibles, lo que convierte a la
planificación estratégica en una capacidad clave para ordenar
decisiones y reducir la improvisación. El objetivo del artículo
fue analizar la relación entre planificación estratégica y
crecimiento empresarial en emprendimientos juveniles,
considerando prácticas de gestión, indicadores de expansión
y factores que fortalecen o limitan su desarrollo. La
metodología correspondió a una revisión bibliográfica
exploratoria, sustentada en artículos científicos, libros,
informes técnicos y estudios empíricos sobre estrategia,
emprendimiento, pymes, juventud y desempeño empresarial.
Los resultados evidencian que la planificación contribuye a
definir objetivos, analizar mercados, organizar recursos,
controlar costos, orientar la propuesta de valor y mejorar
indicadores como ventas, rentabilidad, generación de empleo,
formalización, permanencia y expansión comercial. La
discusión muestra que su efecto no es automático, pues
depende de la flexibilidad estratégica, el aprendizaje
emprendedor, la innovación, el acceso a financiamiento, la
mentoría y la calidad del ecosistema. Se concluye que los
jóvenes emprendedores no solo requieren crear negocios,
sino desarrollar capacidades estratégicas que favorezcan su
consolidación y crecimiento sostenible.
Palabras clave: planificación estratégica; crecimiento
empresarial; emprendimiento juvenil; pequeñas empresas;
sostenibilidad empresarial.
Artículo Científico
Received: 29/May/2024
Accepted: 28/Jun/2024
Published: 26/Jul/2024
Cita: Concha-Ramírez, J. A., & Tabarquino-
Muñoz, R. A. (2024). Planificación estratégica
y crecimiento empresarial en emprendimientos
juveniles. Revista Científica Enfoques Del
Conocimiento, 1(3), 22-
41. https://doi.org/10.55813/gaea/revistacec/v
1/n3/18
Revista Científica Enfoques del Conocimiento
(RCEC)
https://www.blez.edu.ec
https://revistacec.blez.edu.ec
revistacec@blez.edu.ec
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Artículo Científico
Julio – Septiembre 2024
Abstract:
Youth-led startups in Latin America face high levels of informality, financial constraints,
limited managerial experience, and difficulties in consolidating sustainable businesses,
making strategic planning a key capability for organizing decisions and reducing
improvisation. The objective of the article was to analyze the relationship between
strategic planning and business growth in youth-led startups, considering management
practices, expansion indicators, and factors that strengthen or limit their development.
The methodology consisted of an exploratory literature review based on scientific
articles, books, technical reports, and empirical studies on strategy, entrepreneurship,
small businesses, youth, and business performance. The results show that strategic
planning contributes to defining objectives, analyzing markets, organizing resources,
controlling costs, guiding the value proposition, and improving indicators such as sales,
profitability, job creation, formalization, business continuity, and market expansion. The
discussion indicates that its effect is not automatic, as it depends on strategic flexibility,
entrepreneurial learning, innovation, access to financing, mentoring, and the quality of
the entrepreneurial ecosystem. It is concluded that young entrepreneurs need not only
to create businesses, but also to develop strategic capabilities that support their
consolidation and sustainable growth.
Keywords: strategic planning; business growth; youth entrepreneurship; small
businesses; business sustainability.
1. Introducción
América Latina y el Caribe, la relación entre planificación estratégica y crecimiento
empresarial adquiere especial relevancia porque el sector emprendedor opera dentro
de una estructura productiva amplia, heterogénea y con brechas persistentes de
productividad. La región reúne cerca de 662,2 millones de habitantes, generó un PIB
aproximado de USD 7,11 billones en 2024 y creció 2,3%, mientras que la población
joven alcanza alrededor de 160 millones de personas, lo que convierte a los
emprendimientos juveniles en una unidad de análisis decisiva para comprender la
renovación empresarial, la generación de empleo y la inclusión económica (Banco
Mundial, 2026; CEPAL, s. f.-a). A ello se suma que las micro, pequeñas y medianas
empresas representan cerca del 99% del tejido empresarial regional, aunque su
productividad continúa rezagada frente a las grandes empresas, lo cual evidencia que
crear negocios no basta si estos no desarrollan capacidades de gestión, diferenciación
y expansión sostenida (CEPAL, s. f.-b).
La centralidad del emprendimiento juvenil también se explica por las tensiones del
mercado laboral regional, donde la inserción de los jóvenes continúa marcada por
desempleo, informalidad y empleos de baja calidad. La OIT reportó que la tasa de
desempleo juvenil descendió de 14,5% en 2023 a 13,8% en 2024, aunque siguió
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siendo casi tres veces superior a la de los adultos; además, la informalidad laboral
regional se mantuvo en 47,6%, afectando con mayor intensidad a mujeres y jóvenes
(OIT, 2025). Esta fragilidad se profundiza cuando se observa que 63,4% de los
trabajadores de 15 a 24 años se desempeña en la informalidad y que los trabajadores
formales perciben, en promedio, el doble del ingreso por hora que los informales, de
modo que los emprendimientos juveniles sin planificación pueden reproducir
precariedad antes que movilidad social (OCDE & OISS, 2024).
La planificación estratégica se presenta, en este escenario, como una capacidad
organizacional que permite transformar intuiciones emprendedoras en decisiones
verificables sobre mercado, recursos, costos, propuesta de valor y crecimiento. La
evidencia muestra que la planificación de negocios ayuda a los fundadores a convertir
metas abstractas en pasos operativos, equilibrar oferta y demanda de recursos y
acelerar actividades de organización y desarrollo de productos, como se observó en
un estudio con 223 nuevas empresas suecas (Delmar & Shane, 2003). De manera
complementaria, una revisión meta-analítica basada en 46 estudios y 11.046
organizaciones confirmó que la planificación empresarial se asocia positivamente con
el desempeño de empresas pequeñas y nuevas, aunque la magnitud del efecto
depende del contexto, la incertidumbre y la experiencia del emprendedor (Brinckmann
et al., 2010).
La literatura, no obstante, no ofrece una conclusión lineal, pues algunos estudios han
encontrado asociaciones positivas entre planificación formal y desempeño financiero,
mientras otros advierten que la rigidez estratégica puede limitar la acción
emprendedora cuando los mercados son altamente inciertos. La meta-síntesis de
Schwenk y Shrader mostró una relación global positiva entre planificación formal y
rendimiento financiero en pequeñas empresas, pero con tamaños de efecto
moderados, lo cual sugiere que planificar no garantiza crecer si no se articula con
aprendizaje, flexibilidad y recursos (Schwenk & Shrader, 1993). Además, la
orientación emprendedora mejora el desempeño de los pequeños negocios cuando
interactúa con acceso a capital y dinamismo ambiental, como evidenció un estudio
longitudinal de 413 empresas, por lo que aún falta comprender cómo los jóvenes
emprendedores combinan planificación, innovación, financiamiento y adaptación en
contextos latinoamericanos (Wiklund & Shepherd, 2005).
Esta brecha es crítica porque el ecosistema regional muestra señales simultáneas de
dinamismo y concentración. En 2024, la inversión de capital emprendedor en América
Latina alcanzó USD 4.500 millones distribuidos en 751 transacciones, con un
incremento anual de 8%, pero Brasil y México concentraron 70% de los dólares
invertidos y fintech captó 61% del capital por vertical tecnológica, lo que indica que las
oportunidades de crecimiento no se distribuyen homogéneamente entre países,
sectores ni perfiles emprendedores (LAVCA, 2025). Al mismo tiempo, GEM reportó
que 49% de las personas encuestadas en 2024 no iniciaría un negocio por miedo al
fracaso, frente a 44% en 2019, y que en 36 de 49 economías menos de 30% de los
emprendedores en etapa temprana considera la inteligencia artificial “muy importante”
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para su estrategia, evidenciando déficits de confianza, capacidades digitales y
pensamiento estratégico (GEM, 2025).
El estudio resulta pertinente porque permite desplazar la discusión desde la simple
intención de emprender hacia la calidad de la gestión que sostiene el crecimiento
empresarial juvenil. Su objetivo general es analizar la relación entre planificación
estratégica y crecimiento empresarial en emprendimientos juveniles de América
Latina, considerando el sector emprendedor como unidad de análisis; para ello, se
propone describir las prácticas de planificación utilizadas, determinar el nivel de
crecimiento alcanzado mediante indicadores como ventas, empleo, rentabilidad y
expansión de mercado, relacionar las dimensiones de la planificación con los
resultados empresariales y comparar diferencias según sector, antigüedad y acceso
a recursos. La investigación es viable porque puede apoyarse en cuestionarios
estructurados, registros administrativos básicos, métricas operativas reportadas por
los negocios y resguardos éticos de consentimiento informado, anonimato y uso
agregado de datos (Delmar & Shane, 2003; Brinckmann et al., 2010).
La contribución esperada radica en construir evidencia útil para explicar por qué
algunos emprendimientos juveniles logran pasar de la supervivencia al crecimiento,
mientras otros permanecen en esquemas informales, de baja productividad o alta
vulnerabilidad financiera. A diferencia de los estudios centrados en pequeñas
empresas consolidadas o en intención emprendedora, este enfoque conecta
planificación estratégica, capacidades juveniles y resultados de crecimiento medibles
en una región donde las mipymes dominan el tejido empresarial, pero enfrentan
rezagos productivos estructurales (CEPAL, s. f.-b). Su originalidad consiste en integrar
variables de gestión —objetivos, análisis del entorno, presupuesto, indicadores,
innovación y control— con condiciones del ecosistema —financiamiento, informalidad,
digitalización y mercado—, aportando una base empírica para diseñar programas de
formación, incubación y acompañamiento que no solo impulsen la creación de
negocios, sino su consolidación sostenible (Rauch et al., 2009; GEM, 2025).
2. Materiales y métodos
La investigación se estructuró como una revisión bibliográfica de alcance exploratorio,
orientada a reunir, ordenar y analizar conocimiento científico sobre la planificación
estratégica y el crecimiento empresarial en emprendimientos juveniles. Este abordaje
resultó pertinente porque el tema integra conceptos provenientes de la gestión
estratégica, el emprendimiento, la juventud, las pequeñas empresas y el desarrollo
empresarial, campos que han sido estudiados de manera amplia, pero no siempre
articulada en una misma unidad analítica.
La revisión no buscó comprobar hipótesis causales ni estimar efectos estadísticos,
sino identificar tendencias teóricas, relaciones conceptuales, vacíos de investigación
y líneas de discusión relevantes para comprender cómo la planificación estratégica
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puede incidir en la consolidación y expansión de emprendimientos liderados por
jóvenes (Snyder, 2019; Tranfield et al., 2003). Las ecuaciones de búsqueda
combinaron términos en español e inglés, tales como “planificación estratégica”,
“crecimiento empresarial”, “emprendimientos juveniles”, “emprendimiento joven”,
“strategic planning”, “business growth”, “youth entrepreneurship”, “small business
performance” y “entrepreneurial growth”. La combinación de palabras clave permitió
ampliar la recuperación de fuentes y evitar que el análisis quedara limitado a una sola
tradición disciplinar o lingüística.
La selección de documentos se delimitó a artículos científicos, revisiones académicas,
libros especializados, capítulos de libro, informes técnicos de organismos reconocidos
y estudios empíricos vinculados con emprendimiento, estrategia, desempeño
empresarial y juventud emprendedora. Se priorizaron publicaciones comprendidas
entre 2000 y 2025, sin excluir obras clásicas cuando aportaban fundamentos teóricos
indispensables para explicar la planificación estratégica o el crecimiento de pequeñas
empresas. Se incluyeron fuentes que abordaran, de forma directa o indirecta, la
relación entre prácticas estratégicas y resultados empresariales, así como
investigaciones centradas en emprendimientos juveniles, mipymes, ecosistemas
emprendedores o capacidades de gestión. Se excluyeron textos de opinión,
documentos sin autoría verificable, publicaciones sin respaldo académico y materiales
que no aportaran evidencia conceptual, metodológica o empírica al problema de
estudio.
El proceso de depuración se realizó en tres momentos sucesivos: lectura de títulos,
revisión de resúmenes y análisis del texto completo. En la primera fase se descartaron
documentos ajenos al objeto de estudio; en la segunda se valoró la pertinencia
temática, el tipo de evidencia y la claridad metodológica; y en la tercera se extrajeron
los aportes centrales relacionados con definiciones, variables, relaciones teóricas,
resultados empíricos y vacíos identificados por la literatura. Para organizar la
información se elaboró una matriz de revisión con campos referidos a autor, año, país
o región, objetivo, enfoque metodológico, población o unidad de análisis, variables
principales, hallazgos y contribución al artículo. Esta matriz permitió comparar
enfoques y reconocer patrones recurrentes sin perder de vista las diferencias
contextuales entre economías desarrolladas y países latinoamericanos.
El análisis de la información siguió una lógica interpretativa y comparativa, centrada
en construir categorías temáticas a partir de la literatura revisada. Las categorías
iniciales fueron planificación estratégica, crecimiento empresarial, capacidades
emprendedoras, desempeño de pequeñas empresas, juventud emprendedora,
acceso a recursos, innovación, formalización y sostenibilidad del negocio. A medida
que avanzó la lectura, estas categorías se ajustaron para identificar relaciones más
precisas, especialmente entre formulación estratégica, toma de decisiones, control de
recursos, aprendizaje organizacional y expansión comercial. Esta forma de análisis
permitió integrar evidencia dispersa y establecer una base argumental para explicar
por qué la planificación estratégica puede funcionar como una capacidad crítica en
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emprendimientos juveniles, siempre que se articule con flexibilidad, recursos y lectura
del entorno.
La validez del procedimiento se fortaleció mediante criterios de trazabilidad,
consistencia y contraste entre fuentes. Cada documento seleccionado fue revisado
considerando su pertinencia, calidad académica, actualidad, enfoque metodológico y
aporte al problema de investigación. Asimismo, se procuró contrastar estudios con
resultados convergentes y divergentes, de modo que la revisión no presentara la
planificación estratégica como una solución automática, sino como una práctica cuya
utilidad depende del contexto, el nivel de madurez del emprendimiento, la experiencia
del emprendedor y las condiciones del ecosistema. Al tratarse de una investigación
bibliográfica, no se trabajó con participantes humanos ni se recolectaron datos
personales; por tanto, las consideraciones éticas se centraron en el uso responsable
de las fuentes, la atribución adecuada de autoría y la prevención de sesgos de
selección e interpretación.
3. Resultados
3.1. Evidencias sobre la relación entre planificación estratégica y crecimiento
empresarial en emprendimientos juveniles
La literatura revisada permite plantear que la planificación estratégica no debe
entenderse como un requisito administrativo aislado, sino como una capacidad
directiva que ayuda a los emprendimientos juveniles a convertir la incertidumbre inicial
en decisiones ordenadas sobre mercado, recursos, propuesta de valor y
sostenibilidad. En negocios liderados por jóvenes, esta función resulta especialmente
relevante porque el emprendimiento suele surgir con entusiasmo, creatividad y
orientación a la oportunidad, pero también con restricciones de experiencia gerencial,
financiamiento, redes comerciales y conocimiento formal del mercado. Por ello, el
valor de la planificación no se limita a “tener un plan”, sino a construir un proceso de
análisis y aprendizaje que permita decidir qué oportunidades conviene perseguir,
cuáles deben descartarse y qué recursos se requieren para crecer sin comprometer
la viabilidad del negocio (Delmar & Shane, 2003; Chwolka & Raith, 2012).
La evidencia empírica respalda esta interpretación de manera matizada. Delmar y
Shane (2003), al estudiar nuevas empresas, sostienen que la planificación facilita la
organización del emprendimiento porque ayuda a transformar objetivos abstractos en
acciones concretas, equilibrar recursos disponibles y reducir la probabilidad de
abandono del proyecto. En la misma línea, Brinckmann et al. (2010) muestran,
mediante un metaanálisis, que la planificación tiende a favorecer el desempeño de
pequeñas empresas, aunque advierten que sus efectos dependen del contexto, la
novedad del negocio y la cultura empresarial. Esta conclusión es importante porque
evita presentar la planificación como una garantía automática de crecimiento; más
bien, la ubica como una herramienta útil cuando se combina con aprendizaje,
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flexibilidad y lectura permanente del entorno (Delmar & Shane, 2003; Brinckmann et
al., 2010).
3.1.1. Prácticas de planificación estratégica identificadas en los
emprendimientos juveniles
Las prácticas de planificación estratégica observadas en los emprendimientos
juveniles suelen expresarse de manera menos formal que en empresas consolidadas,
pero cumplen funciones decisivas para ordenar la acción emprendedora. Entre ellas
destacan la definición de objetivos de corto y mediano plazo, la delimitación del público
objetivo, el análisis de competidores, la estimación de costos, la organización de
recursos, el diseño de una propuesta de valor y la formulación de metas comerciales
verificables. En este sentido, la planificación actúa como un dispositivo de traducción:
convierte una intención emprendedora en una secuencia de decisiones sobre qué
vender, a quién vender, cómo financiar la operación, qué canales utilizar y qué
indicadores revisar para corregir el rumbo (Delmar & Shane, 2003; Skrt & Antoncic,
2004).
Una práctica particularmente relevante es la elaboración del plan de negocio, siempre
que este no se reduzca a un documento estático preparado para cumplir exigencias
de incubadoras, concursos o entidades financieras. Su valor estratégico aparece
cuando permite comparar alternativas, anticipar escenarios, calcular necesidades de
recursos y evaluar la conveniencia real de iniciar o escalar una actividad empresarial.
Chwolka y Raith (2012) señalan que la utilidad de planificar antes de iniciar un negocio
reside en la posibilidad de evaluar cursos de acción y mejorar la estrategia antes de
comprometer recursos escasos. Para los jóvenes emprendedores, esta función resulta
crucial porque una decisión equivocada en la etapa inicial puede traducirse en
endeudamiento, pérdida de capital social, abandono educativo o retorno a la
informalidad laboral (Chwolka & Raith, 2012; Llisterri et al., 2011).
También se identifica una segunda práctica de mayor sofisticación: la planificación
como alineación estratégica del emprendimiento. Esto implica que la visión, los
objetivos, las estrategias comerciales, las decisiones financieras y las actividades
operativas mantengan coherencia entre sí. Skrt y Antoncic (2004) muestran que el
crecimiento de pequeñas empresas se relaciona con prácticas como formular visión y
estrategia, orientar la empresa hacia crecimiento y rentabilidad, analizar mercado y
competencia, incorporar redes y promover apoyo organizacional. Parafraseado al
contexto juvenil, el emprendimiento no crece solo porque el joven tenga iniciativa, sino
porque esa iniciativa se organiza en torno a una dirección clara, una lectura
competitiva del mercado y una estructura mínima de seguimiento (Skrt & Antoncic,
2004).
De esta manera, la planificación estratégica en emprendimientos juveniles debe
comprenderse como una práctica flexible y progresiva. En etapas tempranas puede
adoptar formas simples, como presupuestos básicos, cronogramas, listas de clientes,
metas de ventas o análisis de redes sociales; posteriormente, puede evolucionar hacia
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matrices de mercado, indicadores financieros, estrategias de diferenciación, planes
de expansión y mecanismos de control. Esta gradualidad es coherente con el
planteamiento de Brinckmann et al. (2010), quienes proponen combinar planificación
y aprendizaje, especialmente en empresas nuevas donde la incertidumbre impide
preverlo todo desde el inicio. Por tanto, el problema no es elegir entre planificar o
improvisar, sino construir una planificación capaz de aprender mientras el negocio se
desarrolla (Brinckmann et al., 2010).
3.1.2. Indicadores de crecimiento empresarial asociados a la planificación
El crecimiento empresarial asociado a la planificación no puede evaluarse únicamente
por el aumento de ventas, aunque este sea uno de los indicadores más visibles. En
emprendimientos juveniles, el crecimiento debe observarse mediante una
combinación de variables económicas, comerciales y organizacionales: incremento de
ingresos, ampliación de cartera de clientes, mejora de rentabilidad, permanencia en
el mercado, generación de empleo, diversificación de productos, formalización de
procesos y expansión hacia nuevos canales o territorios. Esta mirada multidimensional
es necesaria porque un negocio puede vender más y, al mismo tiempo, deteriorar su
rentabilidad si no controla costos, inventarios, endeudamiento o flujos de caja
(Schwenk & Shrader, 1993; Brinckmann et al., 2010).
La evidencia acumulada indica que existe una relación positiva entre planificación
formal y desempeño financiero en pequeñas empresas, aunque con efectos
moderados. Schwenk y Shrader (1993) encontraron, mediante metaanálisis, que la
relación global entre planificación y rendimiento financiero es positiva y significativa,
pero también señalaron que parte de la variación depende de factores moderadores.
Esta precisión es relevante para el estudio de emprendimientos juveniles porque
impide asumir que cualquier tipo de planificación generará crecimiento. La
planificación incide en el desempeño cuando permite tomar mejores decisiones
financieras, priorizar inversiones, reducir desperdicios, identificar oportunidades
comerciales y corregir desviaciones antes de que se conviertan en pérdidas
estructurales (Schwenk & Shrader, 1993).
En América Latina y el Caribe, los indicadores de crecimiento deben incorporar
además la dimensión social del emprendimiento juvenil, porque muchos negocios
liderados por jóvenes operan como mecanismos de inserción laboral, generación de
ingresos familiares y movilidad económica. El Programa de Emprendimiento Juvenil
en América Latina y el Caribe, impulsado por IDB Lab y Youth Business International,
reportó que entre 2013 y 2019 se capacitaron 64.000 jóvenes, se iniciaron o
fortalecieron cerca de 20.000 negocios, se crearon más de 13.000 empleos y el 86%
de los negocios apoyados aumentó sus ventas un año después de recibir
acompañamiento. Estos resultados sugieren que el crecimiento juvenil no depende
solo de la motivación individual, sino también de formación, mentoría, servicios de
apoyo y acompañamiento estratégico (IDB Lab & Youth Business International, 2020).
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Por consiguiente, la planificación estratégica debe vincularse con indicadores que
permitan evaluar tanto la expansión como la calidad del crecimiento. Un
emprendimiento juvenil puede considerarse en crecimiento si aumenta sus ventas,
pero también si estabiliza ingresos, mejora márgenes, formaliza operaciones,
incorpora tecnología, accede a financiamiento, retiene clientes o genera empleo. Esta
lectura es consistente con la evidencia sobre pymes en América Latina, donde las
pequeñas y medianas empresas representan el 99,5% de los negocios y alrededor del
60% del empleo formal, pero enfrentan limitaciones de recursos, productividad y
acceso a crédito. Por ello, medir el crecimiento exige observar si la planificación ayuda
al joven emprendedor a pasar de la supervivencia a una estructura empresarial más
estable, productiva y escalable (OECD/CAF/SELA, 2024).
3.1.3. Factores que fortalecen o limitan el crecimiento de los emprendimientos
juveniles
Los factores que fortalecen el crecimiento de los emprendimientos juveniles se ubican
en dos planos interdependientes: las capacidades internas del emprendedor y las
condiciones externas del ecosistema. En el primer plano se encuentran la orientación
emprendedora, la innovación, la disciplina financiera, la capacidad de aprendizaje, la
lectura del mercado y la disposición a asumir riesgos calculados. Rauch et al. (2009)
muestran que la orientación emprendedora constituye una línea robusta de
investigación porque vincula innovación, proactividad y toma de riesgos con
desempeño empresarial. En emprendimientos juveniles, esta orientación puede
convertirse en ventaja competitiva si se articula con planificación, ya que la creatividad
sin dirección puede dispersarse, mientras que la planificación sin iniciativa puede
volverse rígida e improductiva (Rauch et al., 2009).
El segundo plano corresponde al ecosistema de apoyo, donde intervienen
financiamiento, redes de contacto, mentoría, capacitación, infraestructura digital,
instituciones de fomento e instrumentos públicos para pequeñas empresas. La
evidencia regional indica que los jóvenes emprendedores enfrentan desafíos
específicos vinculados con la diferencia entre emprender por necesidad y emprender
por oportunidad; esta distinción importa porque el emprendimiento por oportunidad
suele disponer de mayor preparación, redes y horizonte de crecimiento, mientras que
el emprendimiento por necesidad suele iniciar con recursos limitados y menor margen
de error. Por ello, la planificación estratégica puede compensar parcialmente algunas
restricciones, pero no sustituye la importancia del capital, la formación y el
acompañamiento institucional (Llisterri et al., 2011; IDB Lab & Youth Business
International, 2020).
Entre los factores que limitan el crecimiento destaca la informalidad, que reduce la
capacidad de acceder a crédito, protección social, mercados formales, contratación
estable y programas públicos de apoyo. La OCDE y la OISS (2024) muestran que dos
tercios de la población latinoamericana vive en hogares informales o mixtos, y que la
informalidad afecta de manera particular a jóvenes, mujeres y personas mayores. En
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este escenario, muchos emprendimientos juveniles nacen como respuesta a la falta
de empleo, pero pueden quedar atrapados en circuitos de baja productividad si no
logran formalizar procesos, registrar operaciones, profesionalizar la gestión y construir
relaciones comerciales sostenibles. La planificación estratégica, por tanto, no solo
tiene una función empresarial, sino también una función de transición hacia mayores
niveles de formalidad y estabilidad económica (OECD/OISS, 2024).
Otro límite relevante es la brecha digital y tecnológica. El Global Entrepreneurship
Monitor reporta que en 36 de 49 economías menos del 30% de los emprendedores en
etapa temprana considera que la inteligencia artificial será “muy importante” para su
estrategia empresarial en los próximos tres años, lo cual evidencia incertidumbre,
desconocimiento o baja apropiación tecnológica. En emprendimientos juveniles, esta
brecha resulta paradójica, porque los jóvenes suelen estar más próximos al uso
cotidiano de herramientas digitales, pero no siempre las integran de manera
estratégica en procesos de venta, análisis de clientes, automatización, gestión
financiera o posicionamiento de marca. Así, el crecimiento no depende solo de estar
presente en plataformas digitales, sino de convertir la tecnología en una capacidad de
planificación, medición y diferenciación (Global Entrepreneurship Monitor, 2025).
3.1.4. Brechas encontradas en la literatura revisada
La primera brecha identificada es conceptual y empírica: la literatura sobre
planificación estratégica y desempeño se ha desarrollado principalmente en pequeñas
empresas, nuevas empresas o pymes en general, mientras que los emprendimientos
juveniles aparecen con menor especificidad analítica. Esta ausencia es problemática
porque los negocios liderados por jóvenes poseen condiciones particulares: menor
experiencia acumulada, redes empresariales incipientes, acceso restringido a
financiamiento, mayor exposición a la informalidad y fuerte dependencia del
aprendizaje práctico. Por tanto, extrapolar sin matices los hallazgos de pymes
consolidadas puede invisibilizar las tensiones propias del emprendimiento juvenil y
producir recomendaciones excesivamente generales (Brinckmann et al., 2010; Llisterri
et al., 2011).
La segunda brecha se relaciona con la forma de medir el crecimiento. Una parte
importante de los estudios utiliza indicadores financieros o de ventas, pero presta
menor atención a dimensiones como supervivencia, formalización, calidad del empleo
generado, aprendizaje organizacional, adopción tecnológica, acceso a mercados o
resiliencia ante crisis. Esta limitación reduce la comprensión del crecimiento juvenil,
especialmente en América Latina, donde un emprendimiento puede representar
simultáneamente una unidad económica, una estrategia de autoempleo y una vía de
inclusión social. En consecuencia, futuras investigaciones deberían trabajar con
indicadores integrados que permitan distinguir entre crecimiento aparente, crecimiento
sostenible y crecimiento transformador (Schwenk & Shrader, 1993; OECD/CAF/SELA,
2024).
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La tercera brecha es metodológica. Predominan estudios transversales, revisiones
generales o reportes de programas, pero son menos frecuentes los diseños
longitudinales capaces de observar si la planificación antecede al crecimiento o si, por
el contrario, las empresas que crecen desarrollan posteriormente prácticas de
planificación más formales. Esta distinción es crucial porque la relación entre
planificación y crecimiento puede ser recíproca: planificar puede favorecer el
crecimiento, pero crecer también puede obligar al emprendimiento a planificar mejor.
En emprendimientos juveniles, donde las trayectorias suelen ser inestables, los
estudios longitudinales permitirían comprender con mayor precisión cuándo, cómo y
bajo qué condiciones la planificación se convierte en una ventaja real (Brinckmann et
al., 2010; Delmar & Shane, 2003).
La cuarta brecha se vincula con la limitada integración de tecnología, innovación y
sostenibilidad en los estudios sobre crecimiento juvenil. Aunque la revisión de Alzate
et al. (2024) muestra que el emprendimiento social juvenil se ha consolidado como un
campo relevante y que existen clústeres asociados a estrategias, innovación y cambio
social, todavía falta conectar esos enfoques con mediciones concretas de desempeño
empresarial. Esta brecha resulta relevante porque los jóvenes emprendedores no solo
enfrentan el desafío de vender más, sino también de construir negocios adaptables,
digitalmente competentes, socialmente pertinentes y financieramente sostenibles. En
consecuencia, la investigación futura debería articular planificación estratégica,
capacidades digitales, innovación, acceso a recursos y crecimiento medible en un
mismo modelo analítico (Alzate et al., 2024; Global Entrepreneurship Monitor, 2025).
La revisión permite concluir que la relación entre planificación estratégica y
crecimiento empresarial en emprendimientos juveniles es positiva, pero condicionada.
La planificación aporta dirección, reduce dispersión, facilita la asignación de recursos
y mejora la capacidad de adaptación; sin embargo, su impacto depende del tipo de
planificación utilizada, de la calidad del aprendizaje emprendedor y de la existencia de
un ecosistema que provea financiamiento, mentoría, información y acceso a
mercados. Por ello, el principal hallazgo no es que los jóvenes emprendedores deban
planificar más en términos burocráticos, sino que necesitan planificar mejor: con
objetivos verificables, indicadores útiles, flexibilidad estratégica y capacidad para
convertir información en decisiones de crecimiento (Brinckmann et al., 2010; Skrt &
Antoncic, 2004).
4. Discusión
Los hallazgos derivados de la revisión permiten discutir que la planificación estratégica
opera como una capacidad de estructuración cognitiva y organizacional en los
emprendimientos juveniles, más que como un simple documento formal. En este
sentido, su aporte no reside únicamente en anticipar escenarios, sino en traducir
aspiraciones emprendedoras en decisiones consistentes sobre mercado, recursos,
costos, propuesta de valor y mecanismos de seguimiento. Esta interpretación coincide
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con Delmar y Shane (2003), quienes evidenciaron que la planificación favorece la
organización de nuevas empresas al convertir objetivos abstractos en acciones
operativas, y con Brinckmann et al. (2010), quienes mostraron que la relación entre
planificación y desempeño en pequeñas firmas es positiva, aunque condicionada por
el contexto y la madurez empresarial. Por ello, en emprendimientos juveniles, la
planificación debe comprenderse como una práctica dinámica de aprendizaje
estratégico, no como una camisa de fuerza administrativa (Delmar & Shane, 2003;
Brinckmann et al., 2010).
Esta lectura resulta especialmente significativa en América Latina, donde los
emprendimientos juveniles se desarrollan dentro de ecosistemas productivos
marcados por informalidad, baja productividad y acceso desigual a recursos. Las
mipymes constituyen el 99,5% de las empresas de América Latina y el Caribe y
concentran aproximadamente el 60% del empleo formal, lo que confirma que el
crecimiento de pequeños negocios no es un asunto marginal, sino un componente
estructural del desarrollo regional (OECD/CAF/SELA, 2024). Sin embargo, esa
relevancia convive con restricciones persistentes: gran parte de los jóvenes participa
en mercados laborales informales, con menores posibilidades de acumular capital,
acceder a crédito, construir historial empresarial y formalizar relaciones comerciales
(OECD/OISS, 2024). En consecuencia, la planificación estratégica adquiere una
función doble: mejorar la gestión interna del emprendimiento y abrir trayectorias de
transición hacia mayor formalidad, productividad y sostenibilidad económica
(OECD/CAF/SELA, 2024; OECD/OISS, 2024).
La discusión también muestra que las prácticas de planificación identificadas en
emprendimientos juveniles no siempre adoptan formatos sofisticados, pero sí cumplen
funciones decisivas para ordenar la acción empresarial. La definición de objetivos, el
análisis del entorno, la identificación del cliente, la estimación de costos, la proyección
de ventas y el control básico de recursos son prácticas que permiten reducir la
improvisación y aumentar la capacidad de respuesta frente a mercados inciertos.
Desde esta perspectiva, la planificación tiene valor cuando ayuda al joven
emprendedor a decidir con mayor rigor qué oportunidad perseguir, qué inversión
postergar, qué segmento priorizar y qué indicadores observar para corregir el rumbo.
Esta idea se articula con Chwolka y Raith (2012), quienes sostienen que planificar
antes de iniciar un negocio permite evaluar alternativas estratégicas antes de
comprometer recursos escasos, y con Skrt y Antoncic (2004), quienes vinculan el
crecimiento de pequeñas empresas con visión estratégica, análisis competitivo y
orientación al mercado (Chwolka & Raith, 2012; Skrt & Antoncic, 2004).
No obstante, los resultados obligan a evitar una defensa ingenua de la planificación
formal. La evidencia acumulada indica que planificar puede contribuir al desempeño,
pero no garantiza crecimiento por sí sola; su eficacia depende de la calidad del
proceso, de la información utilizada, de la capacidad de ajuste y de los recursos
disponibles para ejecutar las decisiones formuladas. Schwenk y Shrader (1993)
encontraron una relación positiva entre planificación formal y desempeño financiero
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en pequeñas empresas, aunque con resultados moderados, mientras que Brinckmann
et al. (2010) subrayaron que la planificación resulta más efectiva cuando se combina
con aprendizaje y adaptación. Esta tensión es crucial para los emprendimientos
juveniles, porque una planificación excesivamente rígida puede obstaculizar la
experimentación, pero la ausencia total de planificación puede conducir a decisiones
reactivas, endeudamiento desordenado y baja supervivencia empresarial (Schwenk &
Shrader, 1993; Brinckmann et al., 2010).
En cuanto al crecimiento empresarial, la revisión permite sostener que los indicadores
más pertinentes no deben restringirse al aumento de ventas, aunque este sea el signo
más visible de expansión. En emprendimientos juveniles, el crecimiento debe
evaluarse mediante un conjunto de dimensiones: incremento de ingresos, ampliación
de clientes, generación de empleo, rentabilidad, permanencia en el mercado,
formalización, diversificación de productos, adopción tecnológica y capacidad de
escalar operaciones. Esta mirada integral resulta coherente con el informe de IDB Lab
y Youth Business International (2020), que reportó 64.000 jóvenes capacitados, cerca
de 20.000 negocios iniciados o fortalecidos, más de 13.000 empleos creados y 86%
de negocios con aumento de ventas un año después del acompañamiento recibido.
Estos datos sugieren que el crecimiento juvenil se potencia cuando la planificación se
articula con mentoría, formación, redes de apoyo y seguimiento sistemático (IDB Lab
& Youth Business International, 2020).
Los factores que fortalecen el crecimiento juvenil evidencian que la planificación
estratégica no actúa en aislamiento, sino en interacción con capacidades
emprendedoras y condiciones del ecosistema. La innovación, la proactividad, la
orientación al mercado, la disciplina financiera y la lectura del entorno amplifican el
efecto de la planificación, especialmente cuando el negocio enfrenta competencia
intensa o cambios tecnológicos acelerados. Rauch et al. (2009) demostraron,
mediante metaanálisis, que la orientación emprendedora mantiene una relación
robusta con el desempeño empresarial, lo que permite interpretar que los jóvenes
emprendedores crecen más cuando combinan dirección estratégica con iniciativa,
innovación y asunción calculada de riesgos. Así, la planificación no reemplaza la
creatividad juvenil; la canaliza, la vuelve verificable y la convierte en una base para
tomar decisiones menos intuitivas y más sostenibles (Rauch et al., 2009).
Aun así, la revisión muestra que las limitaciones estructurales pueden erosionar el
potencial de la planificación. El acceso restringido a financiamiento, la informalidad, la
escasa experiencia gerencial, la débil articulación con redes productivas y la baja
apropiación tecnológica reducen la posibilidad de convertir planes en crecimiento
efectivo. Llisterri et al. (2006) distinguieron entre emprendimiento juvenil por necesidad
y por oportunidad, una diferencia sustantiva porque los negocios creados por
necesidad suelen iniciar con menos recursos, menor preparación y mayor presión
económica inmediata. En ese escenario, la planificación estratégica puede mejorar la
toma de decisiones, pero difícilmente compensará por completo la ausencia de capital,
mentoría, educación financiera y acceso a mercados. Por tanto, los resultados invitan
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a comprender el crecimiento juvenil como un fenómeno relacional, situado entre la
agencia del emprendedor y la calidad del ecosistema que lo sostiene (Llisterri et al.,
2006; OECD/OISS, 2024).
La dimensión tecnológica introduce una discusión adicional, porque el crecimiento de
los emprendimientos juveniles dependerá cada vez más de su capacidad para
incorporar herramientas digitales en la gestión comercial, financiera y estratégica.
Aunque los jóvenes suelen estar familiarizados con tecnologías de uso cotidiano, ello
no implica necesariamente dominio empresarial de analítica de datos, inteligencia
artificial, automatización, comercio electrónico o gestión digital de clientes. El Global
Entrepreneurship Monitor reportó que, en 36 de 49 economías, menos del 30% de los
emprendedores en etapa temprana considera que la inteligencia artificial será “muy
importante” para su estrategia en los próximos años, lo que revela una brecha entre
disponibilidad tecnológica y apropiación estratégica (Global Entrepreneurship Monitor,
2025). Esta evidencia refuerza la necesidad de que la planificación juvenil incorpore
competencias digitales, no como accesorio operativo, sino como componente central
de competitividad y crecimiento (Global Entrepreneurship Monitor, 2025).
Las brechas detectadas en la literatura confirman que el tema aún requiere mayor
densidad empírica y refinamiento conceptual. Buena parte de los estudios disponibles
analiza pequeñas empresas, nuevas firmas o emprendimiento general, pero son
menos frecuentes las investigaciones centradas específicamente en jóvenes
emprendedores latinoamericanos y en la relación directa entre planificación
estratégica y crecimiento empresarial. Además, persisten limitaciones metodológicas:
predominan estudios transversales, revisiones generales y reportes de intervención,
mientras escasean diseños longitudinales que permitan observar si la planificación
antecede al crecimiento o si los negocios que crecen tienden luego a formalizar su
planificación. Esta ambigüedad importa porque la relación podría ser recíproca:
planificar favorece el crecimiento, pero crecer también obliga a planificar con mayor
sofisticación (Brinckmann et al., 2010; Snyder, 2019).
En términos teóricos, la principal contribución de esta discusión consiste en desplazar
el análisis desde una pregunta dicotómica —si planificar o no planificar— hacia una
comprensión más compleja sobre cómo, cuándo y bajo qué condiciones la
planificación estratégica incide en el crecimiento de emprendimientos juveniles. La
evidencia sugiere que los planes más útiles son aquellos que combinan dirección y
flexibilidad, metas verificables y aprendizaje continuo, proyección financiera y ajuste
de mercado. Esta conclusión dialoga con Alzate et al. (2024), quienes identifican que
el emprendimiento juvenil, especialmente el social, se ha consolidado como campo de
investigación asociado a estrategias, economía e innovación, pero todavía requiere
modelos más integradores. Por ello, futuras investigaciones deberían articular
planificación, orientación emprendedora, digitalización, financiamiento y resultados
medibles en marcos analíticos capaces de captar la heterogeneidad de los
emprendimientos juveniles latinoamericanos (Alzate et al., 2024; Rauch et al., 2009).
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En síntesis, la discusión permite afirmar que la planificación estratégica es una
condición facilitadora, pero no suficiente, del crecimiento empresarial juvenil. Su valor
se manifiesta cuando ayuda a ordenar recursos, priorizar decisiones, anticipar riesgos,
medir avances y adaptar el modelo de negocio a contextos cambiantes; sin embargo,
su impacto se debilita cuando el emprendimiento opera en condiciones de
informalidad, precariedad financiera, aislamiento institucional o baja apropiación
tecnológica. En consecuencia, los emprendimientos juveniles no requieren
únicamente más planes, sino mejores procesos estratégicos: participativos, realistas,
medibles, flexibles y conectados con redes de apoyo. Esta interpretación ofrece una
base útil para diseñar programas de formación, incubación y política pública que no
se limiten a promover la creación de negocios, sino que acompañen su consolidación,
formalización y crecimiento sostenible (Delmar & Shane, 2003; IDB Lab & Youth
Business International, 2020; OECD/CAF/SELA, 2024).
5. Conclusiones
La revisión desarrollada permite concluir que la planificación estratégica constituye un
factor relevante para explicar el crecimiento empresarial en emprendimientos
juveniles, siempre que sea entendida como un proceso de análisis, orientación y
ajuste continuo, y no como un documento rígido o meramente formal. En este tipo de
negocios, planificar permite ordenar recursos limitados, precisar objetivos
comerciales, identificar segmentos de mercado, anticipar riesgos y convertir la
iniciativa emprendedora en decisiones sostenidas. Por ello, el crecimiento juvenil no
depende únicamente de la motivación individual o de la creatividad del emprendedor,
sino de su capacidad para transformar esas cualidades en una estructura mínima de
gestión que facilite la permanencia, la rentabilidad y la expansión progresiva del
negocio (Delmar & Shane, 2003; Brinckmann et al., 2010).
También se concluye que los emprendimientos juveniles presentan una relación
particularmente sensible entre planificación y crecimiento, debido a que suelen operar
en condiciones de alta incertidumbre, escasa experiencia gerencial, acceso limitado a
financiamiento y redes empresariales incipientes. En este escenario, la planificación
estratégica funciona como un mecanismo de reducción de la improvisación, porque
ayuda a decidir qué oportunidades son viables, qué recursos deben priorizarse y qué
indicadores deben monitorearse para corregir desviaciones. Sin embargo, su
efectividad depende de que el joven emprendedor combine dirección estratégica con
flexibilidad, aprendizaje práctico y capacidad de adaptación frente a cambios del
entorno competitivo (Chwolka & Raith, 2012; Skrt & Antoncic, 2004).
Los indicadores de crecimiento identificados no deben limitarse al aumento de ventas,
puesto que el desarrollo empresarial juvenil requiere una lectura multidimensional. Un
emprendimiento puede crecer cuando incrementa ingresos, amplía su cartera de
clientes, mejora márgenes de rentabilidad, genera empleo, formaliza procesos,
incorpora tecnología, diversifica productos o fortalece su permanencia en el mercado.
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Esta perspectiva permite diferenciar entre un crecimiento coyuntural, basado en
ventas temporales, y un crecimiento sostenible, sustentado en capacidades de
gestión, control financiero, orientación al mercado e innovación continua (Schwenk &
Shrader, 1993; IDB Lab & Youth Business International, 2020).
La revisión evidencia además que la planificación estratégica no actúa de manera
aislada, sino en interacción con factores internos y externos. Entre los factores
internos destacan la orientación emprendedora, la disciplina financiera, la innovación,
la lectura del entorno y la capacidad de aprendizaje del fundador; entre los factores
externos sobresalen el acceso a capital, la mentoría, las redes de apoyo, la
formalización, la infraestructura digital y la calidad del ecosistema emprendedor. Por
tanto, la planificación puede fortalecer el crecimiento, pero su impacto se debilita
cuando el emprendimiento enfrenta informalidad persistente, baja apropiación
tecnológica, ausencia de acompañamiento institucional o restricciones severas de
financiamiento (Rauch et al., 2009; OECD/OISS, 2024).
Finalmente, se concluye que la literatura aún presenta vacíos importantes para
comprender con precisión la relación entre planificación estratégica y crecimiento
empresarial en emprendimientos juveniles latinoamericanos. La mayor parte de los
estudios se ha centrado en pymes generales, nuevas empresas o emprendimiento en
sentido amplio, dejando menos exploradas las particularidades de los negocios
liderados por jóvenes. En consecuencia, futuras investigaciones deberían profundizar
en diseños longitudinales, modelos comparativos e indicadores integrales que
permitan explicar cómo la planificación incide en la supervivencia, formalización,
innovación, digitalización y expansión de estos emprendimientos. La principal
contribución del artículo consiste, por tanto, en destacar que los jóvenes
emprendedores no requieren únicamente crear negocios, sino desarrollar
capacidades estratégicas que les permitan consolidarlos y hacerlos crecer de manera
sostenible (Brinckmann et al., 2010; Alzate et al., 2024).
CONFLICTO DE INTERESES
“Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses”.
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